中国式创新流程.结构与文化

　　第1章 前言与创新金字塔　　1.1前言　　我于2011年开始成为杜克企业教育（Duke CE）中国区的高级顾问，负责这家全球**的高管培训机构中国区业务的联络与组织工作。从2012年开始，作为助教开始参与部分教学工作。这几年来，跟随着杜克企业教育的项目，特别是参与到国务院国资委“企业经营管理人才素质提升工程企业经营管理人才素质提升工程是2010—2020年《国家中长期人才发展规划纲要》中提出的。旨在适应产业结构优化升级和实施“走出去”战略的需要，以提高现代经营管理水平和企业国际竞争力为核心，以战略企业家和职业经理人为重点，加快推进企业经营管理人才职业化、市场化、专业化和国际化，培养造就一大批具有全球战略眼光、市场开拓精神、管理创新能力和社会责任感的优秀企业家和一支高水平的企业经营管理人才队伍。”相关的培训项目中，接触了大量优秀的中国企业和中国企业家，也深刻地了解这些企业，特别是国企，在当前这个历史阶段所面临的机会和挑战。2013年初，突然产生了一个使命感: 要尽自己的力量帮助中国企业。得益于杜克企业教育的平台，有机会接触到西方管理学界一些很前沿的理论；和中国高管学员的大量互动和沟通，又有机会了解到中国企业的实际状况；只要将这两者结合起来，就可以提出一些既有时代精神，又满足中国现状的观点。　　中国企业界的重点是国有企业，而国有企业的重点又是中央企业2011年，规模以上工业企业中，每百元的主营业务税及附加和增值税中，国企贡献8元，私企3.2元，外企2.3元。2012年，117家中央企业实现利润1.3万亿元，上缴税金1.9万亿元，10年间年均增速近20%。（http://finance.people.com.cn/n/2013/0415/c100421131217.html）。〖1〗〖1〗[3]因此，如果以央企为代表的中国大型国有企业做得不好，中国实现产业升级和转型就是一句空话。基于此，我把研究的对象聚焦到了中国大型国有企业之上，同时把研究的方向聚焦到了创新之上，因为创新和国际化是中国大型国有企业现阶段面临的两个*大的挑战。在内外部条件的约束下，大型国企的增长必须要从靠规模的“粗放增长”，向靠创新的“智慧增长”转型。同时，创新也是我们这个时代的时代的*强音。习近平同志曾指出: 全社会要弘扬创新精神，提高创新能力，为建设创新型国家奠定坚实的群众基础2009年9月19日，习近平参加全国科普日活动讲话。。因此对中国式创新的研究有普遍的社会价值，希望我的努力可以帮助提升所有中国企业和中国社会的创新能力。　　一念及此，就开始了艰苦的前期准备工作。这个工作主要包括: 学习、调研、思考。学习过程需要加强自己的理论功底，调研过程需要了解中国企业的现状，思考就是将两者结合起来，提出一些具有原创性质的观点，并找到切实可行的解决办法。　　本书中涉及多个调研，首先是为本书专门所做的调研，此后称为“中国式创新调研”；还有国务院国资委培训中心和中国大连高级经理学院委托杜克企业教育为央企组织的培训课程的前期调研，此后称为“央企学员调研”；*后是杜克企业教育对全球CEO的调研，此后称为“全球CEO调研”。　　“中国式创新调研”过程受到了相关机构，学员企业和一些朋友的大力支持，在此重点感谢: 杜克大学及杜克企业教育，国务院国资委干部教育培训中心，中国大连高级经理学院等机构给予的平台支持；特别感谢保利集团、华录集团、华新水泥、中国联通、诚通控股及中国纸业、东方伟业、中国钢研集团、国瑞金融、国电集团、泸州老窖、中国石化集团公司、中铝集团及云铜集团、中国船舶重工集团、中国电子科技集团、中国建筑科学研究院、中国民生银行、中国南车、中国能源建设集团、中国铁建、中国**重型机械集团公司、中国交通建设集团、中国国际技术智力合作公司、中国中化集团、中国盐业总公司、新兴际华集团、哈尔滨电气集团公司等企业高管协助完成“中国式创新调研这些受调研企业中，中国钢研、中国联通、中建材集团和联想集团还提供了大量的跟进信息和支持，特别再次感谢。”；同时感谢提供了相关信息的联想集团、中国建材集团、美国理泰法律事务所、武汉钢铁集团公司、中国航天科技集团、中粮集团、华润集团、民盟昆明市委、昆明市科技局；特别感谢绘制插图的云南师范大学传媒学院曹薿丹老师，以及在不同的场合，以不同的方式，给我鼓励、支持、信息和灵感的所有前辈、老师和朋友们。　　妻子翟一帆，作为我的**个听众和读者，给了极大的支持和鼓励。还有父亲母亲，岳父岳母，及其他家人在整个过程中尽所能地帮助和支持，让我可以心无旁骛地完成这个作品。这本书是我们家送给这个时代的礼物。　　本书将从文化、结构和流程三个方面来剖析中国企业创新方面的特点和难点、劣势和优势；通过理论阐释和案例实证，说明中国企业如何才可以建立起有效的创新文化和有利于创新的结构和流程。我将主要关注企业内部的战略和管理理念，逐个阐述图11所示的创新的5个阶段。　　图11创新的5个阶段　　本书将不太涉及“扩散”方面的内容，因为这包括了非常多的社会学、心理学和市场学方面等企业外部的因素。对于其他的4个阶段，都将以What+Why+How（是什么+为什么+怎么做）的方式来说明。　　本书将“小案例”置于以下的方框内，这些案例中涉及中国企业的一些信息全部来源于“中国式创新调研”、相关企业提供的一些资料和公开信息。小案例[2]同时将一些工具、练习和反思性质的内容置于括号内。〖1〗小工具，小练习，反思的问题本书还包含了一些相关的研究内容，称之为: “研究札记”，同时将一些重要的内容用黑体强调了一下。所有这些形式都是为内容服务的，希望可以增加可读性，便于读者理解并因此产生有意义的思考。　　中国式创新英文名为inLongvation，是创新一词innovation的变体，Long为龙的发音。用dragon来指中国龙其实是不太恰当的，因为dragon多指恶龙，而中国龙是代表崇高地位和祥瑞。因此，用Long来代表中国龙和中国，将其植入到innovation之中，就变成了inLongvation: 中国式创新。　　1.2创新金字塔　　在图12所示的创新金字塔中，“文化”包括了企业整体的思想模式，是支撑创新活动的基础，同时文化也是*难改变的。图12创新金字塔　　“流程和结构”作为企业的动态和静态特征，往往融合在一起，作为创新品质的重要保障。塔尖上的“人”指的是参与到创新活动中的所有个体。在文化基础和流程结构的保障下，“人”*终会实现创新。　　任何一座金字塔都是由人建起来的，创新金字塔的建造者即那些塑造企业文化、设计企业的流程和结构的“人”，也就是具有强大的影响力和领导力的企业中高层。这本书就是为这些“人”而写的，希望可以提供给他们一些思路和方法，以帮助他们在企业内部建立起强有力的创新金字塔，使得创新之水绵绵不绝，永不停歇。　　*后，以两段中西方名言总结下创新的两个关键属性——差异化和持续性。多年以后，对某个地点，谈起来还会感慨万千；林间有两条岔路，我走上人迹较少的那条，从此才有了今天的我。　　——美国诗人Robert Frost: The Road Not Taken汤之《盘铭》曰: “苟日新，日日新，又日新。”　　——《大学》[1]第2章敢问路在何方　　2014年7月14日，笔者开始了对云南云铜锌业股份有限公司（下称云铜锌业）的调研工作。此次调研的初衷是看看国企的“毛细血管”，当时本书初稿已经完成80%多了，许多的观点都已经形成，但是有纸上谈兵之嫌，因此希望对一些针对国企的观点进行验证。如果在国企基层的土壤里没有这些观点存活的空间，那观点本身就得再调整、再优化。一开始我完全没有一个成型的调研计划和问题列表，只是粗糙地打算和各个部门都接触下，希望通过碰撞找到可以深挖的点。在云铜锌业整整待了一周，吃住都在厂里，访谈了近二十名各个级别的员工，参加过会议，参加过内部培训，也到生产一线看过。随着调研深入，模糊性逐渐散去，开始理出了一些脉络，同时也和云铜锌业建立了一定的情感联系。调研结束要离开的时候，已经有了怅然若失的感觉云铜锌业在本次调研中展示了开放和积极的心态和氛围，被访谈的高中层管理人员、技术人员，甚至包括班组长和一线员工很认真和耐心地和我沟通，在此表示诚挚的谢意。。　　云铜锌业成立于2001年9月，是原云南冶炼厂在1998年主辅分离，铜系统优良资产剥离到云铜股份上市后，留下的由辅助系统和全部后勤系统组建而成的存续企业云铜锌业信息来自云铜锌业提供的材料，包括2013年的《云铜年鉴》。。　　云铜锌业成立之初，资产负债率极高，严重缺乏资本金，缺乏营利性的经营主体，员工士气极低。除此之外，还要承接云南冶炼厂遗留下来的大量历史问题和社会包袱，承担起云南冶炼厂的生活后勤、社区管理、离退休人员服务等社会职能。当时，除气体、铁路、机修等有限业务可自我存活外，云南冶炼厂剩下的一些包袱性的非主营业务或不健康的业务，包括酒店、企业办学校、企业办医院、药剂、汽运、劳动服务公司、与地方共建的昆明市锌厂（只有一万吨的年产能规模，劳动生产率极低，濒临破产的边缘）等，都统统纳入了云铜锌业的旗下。　　〖1〗〖1〗[3]当时，即使是*乐观的人，也会认为云铜锌业只有一条路可走，那就是: 破产。多年以后，已经在云铜锌业履职二十多年的张厂长回顾往事，深情地说: 对于我们这个企业，创新是唯一的活路。　　……