低风险商业模式设计

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**章 *好的商业模式是低风险 // 1

1.1 注重长期利益，不要只赚快钱 // 2

1.1.1 赚快钱的典型行为：只看重短期利益 // 2

1.1.2 把长期利益放在**位 // 3

1.2 有潜力的市场 有消费力的用户＝无限的前景 // 6

1.2.1 有潜力的市场才有盈利空间 // 6

1.2.2 用户有消费力，企业才能赚钱 // 8

1.3 低风险的商业模式都是独一无二的 // 9

1.3.1 把握全新的市场机会 // 9

1.3.2 立足产业价值链进行整合 // 10

1.3.3 重视企业价值链的整合 // 12

1.4 打造击退竞争对手的核心竞争力 // 13

1.4.1 打造核心竞争力的前提是不分散原有优势 // 13

1.4.2 产品与技术联动，形成“1 1＞2”的协同力 // 14

1.4.3 运用“长板原理”，建立优势壁垒 // 16

1.5 做某个细分领域的领头羊 // 17

1.5.1 简单的服务 // 17

1.5.2 在细分市场上满足用户需求 // 19

1.5.3 创造一个独特的价值定位 // 21

1.5.4 配合精准的营销与宣传 // 22

1.6 为企业打造能“自我复制”的商业模式 // 23

1.6.1 流程复制：复杂的动作简单化 // 24

1.6.2 人才复制：流动的人才固定化 // 25

1.6.3 知识复制：已有的经验复利化 // 27

第二章 成功的商业模式是如何设计出来的 // 31

2.1 视觉化思考下的商业模式 // 32

2.1.1 九大要素，组成完整的商业模式 // 32

2.1.2 用九要素绘制商业模式画布 // 33

2.2 利用移情图洞察潜在目标用户 // 35

2.2.1 理解用户需求，业务开发才会有价值 // 36

2.2.2 该听取和忽略哪些用户意见 // 37

2.2.3 运用移情图发现痛点、提出解决方案 // 38

2.2.4 制作基于商业模式设计的用户画像 // 39

2.3 遵循原则的设计，商业模式都不会太差 // 42

2.3.1 生态圈是共同体的进化产物 // 42

2.3.2 生态型企业，拥有更多盈利可能性 // 43

2.4 营造生态圈的三大要素 // 45

2.4.1 增加高异质伙伴，丰富生态圈 // 45

2.4.2 立足嵌入性，紧密彼此联动关系 // 47

2.4.3 做好互惠性，达成多方共赢 // 49

2.5 谁能激发生态圈活力，谁就能创造*大价值 // 49

2.5.1 分析利益相关者，确定业务系统关键 // 50

2.5.2 以共赢合作为基础，获取利益相关者的全力支持 // 52

2.6 为商业模式设置自我驱动的能力 // 53

2.6.1 告别利润低谷，进入利润高峰 // 54

2.6.2 消除致命短板，去除发展隐患 // 54

2.6.3 一定要占领产业制高点 // 56

2.6.4 超越用户价值，统一三大价值 // 57

第三章 价值主张是构建商业模式的核心环节 // 61

3.1 为企业带来利润，为用户创造价值 // 62

3.1.1 价值主张是所有商业模式的起点与核心 // 62

3.1.2 价值主张是密切与消费者之间关系的决定因素 // 63

3.1.3 价值主张是企业调整内部行动的关键 // 64

3.2 建模：确立出发点，构建价值主张 // 66

3.2.1 功能主导的价值主张 // 66

3.2.2 情感主导的价值主张 // 67

3.2.3 自我表达的价值主张 // 68

3.3 基因：输入价值基因，打造值钱模式 // 69

3.3.1 立足三原则提炼价值主张 // 70

3.3.2 九大低风险的价值基因 // 71

3.4 分析：从用户的痛点和利益点出发寻找价值主张 // 74

3.4.1 用户想要的才有价值 // 75

3.4.2 理解用户痛点 // 76

3.5 描述：利用价值地图讲清如何创造价值 // 78

3.5.1 先明确产品与服务的重点发展方向 // 79

3.5.2 立足用户痛点，设计痛点解决方案 // 80

3.5.3 立足用户收益，设计收益创造方案 // 83

3.6 深入：进一步研究用户，把价值主张具体化 // 85

3.6.1 明确用户画像 // 85

3.6.2 给用户贴准标签 // 86

3.6.3 立足用户画像，设计价值主张 // 88

3.7 甄别：挑选匹配的价值主张，找到对应的商业模式 // 89

3.7.1 用不同方法甄选价值主张 // 90

3.7.2 利用五问法，寻找用户的共鸣点 // 91

3.7.3 利用MVP法寻找可行的商业模式 // 92

第四章 从不同竞争维度击败对手 // 95

4.1 升维思考，降维攻击，全维增长 // 96

4.1.1 升维思考，让企业看清全局 // 96

4.1.2 点线面体思维，助力企业降维攻击 // 97

4.1.3 发展好点，才有机会全维攻击 // 100

4.2 全新思维：差异 极简=自增长 // 101

4.2.1 依靠差异化发展避开红海 // 101

4.2.2 用极简呈现来凸显商业模式 // 103

4.3 掌握规则：占据稀缺资源，才能无可替代 // 104

4.3.1 稀缺的才是有价值的 // 104

4.3.2 寻找稀缺资源，让自己不可替代 // 105

4.3.3 品牌才是新的稀缺资源 // 106

4.4 主场优势：我的地盘我做主 // 107

4.4.1 立足价值链分析商业模式，才能找到真正的价值所在 // 108

4.4.2 解析产业价值链，占据优势位置 // 109

4.4.3 找准自己在价值链中的位置 // 111

4.5 扩展维度：一个维度变为三个维度 // 112

4.5.1 深耕、专精，赢得细分品类的竞争 // 112

4.5.2 开发利润节点，助力产品品牌化竞争 // 114

4.6 确定打法：找到匹配度*高的攻击方法 // 115

4.6.1 站在利益角度考虑阻力和助力 // 116

4.6.2 关键资源能力是打造竞争优势的根本 // 116

第五章 商业模式极简化，企业价值*大化 // 119

5.1 减掉多余机构，进行极简化管理 // 120

5.1.1 企业太过复杂，便会增加失败概率 // 120

5.1.2 越简单，越容易成功 // 121

5.1.3 简化管理，才能获得快速反应能力 // 122

5.2 工作流程少一道，商业模式快一步 // 123

5.2.1 明确三种流程优化方法 // 123

5.2.2 优化流程，以简、少为原则 // 128

5.3 3个人干5个人的活，拿4个人的工资 // 132

5.3.1 依人定岗定编，给稀缺人才充足发展空间 // 132

5.3.2 内部转包，将雇佣关系转化为合作关系 // 133

5.3.3 非核心职能外包，专注于自己擅长的事 // 134

5.4 资产做得“轻”，企业跑得“快” // 136

5.4.1 当重资产不能创造价值时，放弃重资产模式 // 136

5.4.2 立足已有特定资源，寻找新的利润增长点 // 136

5.4.3 做轻资产，依托于知识，发展于品牌 // 137

5.5 业务简单专一的商业模式*有爆发力 // 139

5.5.1 业务简单专一，盈利潜力更大 // 139

5.5.2 三种专一策略，保持业务体系简单 // 140

5.5.3 立足二八原则做出取舍 // 141

5.6 减少利润流向他方，保证充足现金流 // 143

5.6.1 好的商业模式才能保证现金流 // 143

5.6.2 创造以本企业为核心的现金流链条 // 144

5.6.3 管理现金流，减少现金支出 // 145

5.7 好的商业模式不需要复杂的营销系统 // 146

5.7.1 立足产品价值找出目标用户 // 146

5.7.2 进一步分解与定性目标用户 // 147

5.7.3 聚焦产品价值选择推广渠道 // 147

第六章 打破商业模式创新窘境 // 149

6.1 遵循先天基因，提升创新成功率 // 150

6.1.1 企业基因决定企业的发展状态 // 150

6.1.2 立足企业基因进行创新 // 151

6.1.3 进入**象限，规避第三象限 // 152

6.2 确定商业模式创新的五个方向 // 153

6.2.1 从改变用户需求入手 // 154

6.2.2 从行规造成的用户痛点入手 // 154

6.2.3 从改变企业的利润来源与生存方式入手 // 155

6.2.4 从打破行业边界入手 // 155

6.2.5 从改变利益相关者的定位入手 // 156

6.3 用破坏性创新破除企业窘境 // 157

6.3.1 破坏性创新的关键：改变原有技术发展路径 // 157

6.3.2 实现破坏性创新的三个路径 // 159

6.3.3 破坏性创新成功的前提：先机优势 // 160

6.4 寻找金字塔底层的财富 // 161

6.4.1 *好的掘金地：低端市场潜力巨大 // 161

6.4.2 在被过度满足的市场上做文章 // 163

6.4.3 掘金消费降级市场，提供优质低价产品 // 163

6.5 学习硅谷雨林法则 // 164

6.5.1 硅谷式创新：只提供让天才生长的环境 // 164

6.5.2 普通企业也可用的创新理念 // 166

6.6 创新四维：发现→破解→再造→升维 // 167

6.6.1 发现新的价值空间 // 167

6.6.2 破解价值锁 // 168

6.6.3 再造收入与成本结构 // 170

6.6.4 升维企业生态圈 // 171

第七章 向商业模式要更多利润 // 173

7.1 入场费、过路费、停车费 // 174

7.1.1 入场费：一次性收费 // 175

7.1.2 过路费：按次收费 // 176

7.1.3 停车费：持续性收费 // 177

7.2 三大利润律解决商业模式盈利问题 // 178

7.2.1 流失律：发现自身流失的利润 // 178

7.2.2 流向律：环顾行业，预知未来利润流向 // 179

7.2.3 边缘律：寻找价值蓝海，在边缘市场创新 // 181

7.3 改变四大变量，用商业模式增加收入 // 182

7.3.1 降低价格 // 183

7.3.2 提高消费频次 // 184

7.3.3 增加用户人数 // 185

7.3.4 提升价格 // 186

7.4 成本足够低时，革命性商业模式便出现 // 187

7.4.1 成本优化的三大方向 // 187

7.4.2 降低费用便是增加利润 // 188

7.4.3 重资产企业要优先使用成本优化 // 189

7.4.4 简单三步，重新审视企业的成本链 // 190

7.5 用剥洋葱法找到多种盈利方式 // 193

7.5.1 一问：企业是否处于价值链的高利润环节 // 193

7.5.2 二问：企业是多渠道还是单渠道盈利 // 194

7.5.3 三问：是否能在固定、剩余和分成之间形成变动 // 195

第八章 测试后才知道商业模式的可行性 // 197

8.1 测试商业模式对消费者与资本的吸引力 // 198

8.1.1 明确市场与行业的区别 // 198

8.1.2 测试宏观层面的市场吸引力 // 199

8.1.3 测试微观层面的市场吸引力 // 199

8.1.4 测试宏观层面的行业吸引力 // 201

8.1.5 测试微观层面的行业吸引力 // 202

8.2 用蓝海战略评估商业模式创新 // 203

8.2.1 蓝海战略的关键是进行价值创新 // 204

8.2.2 太阳马戏团，实现低成本高价值 // 205

8.3 确定商业模式是否陷入这五个陷阱 // 207

8.3.1 陷阱1：一味照搬他人的商业模式 // 207

8.3.2 陷阱2：能力不足却考虑更高层次的事 // 208

8.3.3 陷阱3：一条路走到黑 // 209

8.3.4 陷阱4：把商业模式当成“护城河” // 210

8.3.5 陷阱5：把利润视为一切 // 211