中国组织教练发展十年

十年磨一剑：不一样的领导力项目 ——大型金融集团教练项目案例分享 被访谈人：曹柏瑞??访谈与整理：林珂 一、初心：领导力项目真的对企业绩效有用吗？ 在我10多年的教练生涯里，领导力项目可能是切入企业*为寻常的一类项目。从项目过程来讲，它相对简单，牵头的部门也往往都是人力资源部门，目标主要是高层人才的个人领导力提升。由于大多数这类项目作用于业务的可能性较小，因此，很容易让人产生项目成果不显著、不直接，对业务推动力不大的错觉。很多公司的业务领导层也不重视它。 正是因为这样，为了让更多企业高层管理者可以了解领导力项目对企业的价值和意义，我有意选择一个作用于公司业务提升的领导力项目（以下简称A项目），并在这里跟大家分享很多项目的细节。希望能够帮助教练以及企业领导者明白，领导力不是一个虚拟的概念，而是扎扎实实可量化的绩效指标。 二、需求：CEO如何看待高管面临的挑战？ 项目的客户是国内**的私人财富管理平台，同时也是一家具有金融牌照的大型金融集团，也是上市公司，业务遍及各个金融板块的各个领域。由于公司在内部一直推进激进且具有突进性的文化，那么公司核心高管如何匹配公司越来越快的扩张速度成了非常大的挑战。因此，这家公司的人力资源负责人找到我，想通过教练方式来更加个性化和更加有效地支持这些核心高管。 由于市场上的金融行业人才流动非常快，企业通常很难形成非常好的机制进行人才培养。但如果不培养，人员就会像“跑马灯”一样流动，使公司变得不稳定。因此，无论是市场还是客户内部，都需要开发自己的核心人才培养机制，更加快速地培养自己人，让人才的市场流动影响降到*低。为此，客户开发了一个特别的“百人精英计划”，并选出了其中20名准备培养为高层领导者的管理者加入这个领导力项目中来。 当时，这家金融集团的高管面临4个挑战。他们的CEO定义这4个挑战为：团队管理能力、创业创新能力、沟通影响能力及商业敏感度。前面的3个能力比较容易理解，而所谓商业敏感度，需要我们去了解更多。客户是一家金融公司，主要的业务是服务外部有理财需求以及投资需求的高端客户，因此在前台需要有专业的销售团队负责打单，有中台的风控（风险控制）部门，有后台的客户服务部门以及产品开发部门。因此，负责各个大区的区域经理及区域总经理需要有足够的商业敏感度才行。 接触过金融产品的人都知道，做投资是一件非常需要商业嗅觉的事情。无论是打造适合高端客户人群的金融产品还是找到合适的投资标的进行打包，都是需要胆识、运气、商业感觉以及专业素养的。而另一项不可或缺的能力就是沟通能力，它直接决定了领导者的整合资源能力。因此，集团的领导者必须学会调配资源，实现跨团队乃至跨公司资源的沟通，通过这种沟通去影响他人，以整合更多的资源达成目标。 创业创新能力也很重要。由于公司是以项目制运作的，每个月都要开展立项会，任何人都有权利提出立项需求，这个需求就是一个项目设想。当一个人在谈自己项目设想的时候，下面的高管会设一个类似于评审委员会的机制，评估项目的可行性。如果这些高层大多数人觉得项目可靠，那么这个项目才能真正立项。所以，这个项目从提出到落地实施的过程就像一个内部创业，由一个项目组来公关、获取资源以及实施这个项目。因此，能够讲好故事，获取并整合资源的领导者就是需要被大力培养的。这样才有能够冲到炮火前线的人出来引领、带领庞大的金融集团向前突进。 三、共赢：如何支持“压力山大”的项目干系人？ 虽然这是一个领导力项目，但过程还是蛮曲折的。这个项目在立项开始的时候，*终的干系人是集团的人力资源副总裁（HRVP），这个副总裁直接向公司的CEO进行汇报，可以说，这个项目对核心层是有影响力的。但在实际接手后，我才发现事情没有那么简单。公司的人力资源副总裁虽然负责项目，但是项目却并不是被核心管理层共识过的，换句话说，这个项目相当于是人力资源副总裁自行推进的项目，在其他核心高管中并没有形成业务共鸣。 而且，这个项目在访谈还没开始的时候，人力资源副总裁就被猎头挖到另一家公司担任高管。而这个项目则顺理成章地流转到了副总裁的下属，人力资源总监身上。如果说汇报关系是直属的，那么情况也还好控制。而复杂的是，人力资源总监的直属上级，也就是人力资源副总裁的下级偏偏是20名项目范围内的客户。在副总离职后，人力资源总监则不得不跟我一起面对他的上司，并且需要在项目过程中给出他的反馈，而这对于人力资源总监是完全失控的，也跳出了他的舒适圈。 项目启动那天，公司CEO参加了，但是仅仅是为了作出支持和重视的表态出席了一下。空降来的HRVP（从麦肯锡来的）对项目一点都不了解。客户公司有教练文化，所以，他被硬塞到三阶段教练课程上课了。虽然在课上他也感受到了价值，但依然融入不了企业的这种文化，像直接反馈、挑战这样的文化。他对企业文化是有一定抵触的。这个情况给我们项目推进也带来了新的困难。因此，我除了需要对客户进行支持，对项目负责人的个人支持也是要考虑的一部分。在这个人力资源总监遇到挑战的时候，作为教练，需要智慧地采用借力打力的方法支持他，帮助他找到内在资源，推进项目顺利进行。 四、挑战：万事开头难 在项目之初，我们的设计方式是比较清晰且简单的。由于客户的需求着眼点就是高潜人才的个人领导力突破，一对一教练就成了*顺理成章的支持方式。在跟客户达成共识后，我们项目组对20名高潜人才安排了8次一对一教练，每半月1次。所以，这个项目持续的时间初始计划是4个月。我们是从4月初开始启动的，一直持续到10月才结束。到真正结束时实际上已经花了6个月的时间。 4月的时候做了2次一对一教练，6月的时候只做了1次，中期检核和7月也只做了1次，中间加了1次教练式的管理培训。后面遵循的原则就是4个月每个月1次。在整体时间设置上，我们在前期增加了频次，主要是帮助客户更快速地习惯教练的方式，并且通过教练在工作中也达到转化，让客户看到真实的反馈。习惯养成以后，再恢复到正常的时间频次。在每家企业项目推进的时候都会有很多未知的挑战在等着教练。变化才是不变的。 前面我提到参与的人员是20人，符合这个梯队的一共有109人，首先要选出来20人，怎么选择呢？客户公司用了前期调研的方式。人员选出来了，这些人，个个都是在自己领域做得特别好的人，可没那么容易接受别人的教练。更何况，这家公司是有教练文化的公司，每个管理者都是学习过公司教练体系所有的课程的，对人有更多的洞察，也自带优越感，甚至呈现出一种“你来啊，看你怎么搞定我”的感觉。 我们知道，这20位可都不是“吃素的”。不知道接下来会发生什么，不过无论发生什么，我们都清楚，客户对我们的期望和目标。客户说教练的课程很不错，对自我觉察突破都有很大的帮助，希望在企业运营和带团队上有很好的提升，更希望我们能在领导力和跟上公司快速变化的步伐上给这20位人员支持。这正是我们组织教练*大的一个特长。 在启动完以后，我们做了一个三方化学会议，这三方分别是：接受一对一教练的管理者（预备高管，选拔出来的20人），HR的主管，管理内部导师（给这20位预备高管做辅导的导师）。内部导师基本上都是管理者的直接上级。我们要想让项目推进好，首先要让大家达成一个共识，没有这个共识，一定会出现力量分散的情况。这个共识就是：通过8次一对一教练，要明确去哪里和需要成长的角度。换句话说，是在签整体合约。我们为每个人都签了这个个性化定制的整体合约。 这项工作一共用了2天的时间，虽然会增加我们教练团队的工作量，但它又是特别重要的部分。每次教练对话在1.5小时以内，准许谈论2个话题，**个一定是三方共识的话题，第二个看所剩时间长度，可以选择自己的一个话题。这个过程中，有人就带着已有的优越感来挑战教练，也想看看教练的水平有几斤几两。例如，有人上来就直接问很尖锐的问题：教练你能给我带来什么价值。 记得有一个管理者是人力资源部的，还有一个是区域的区域总，平时在江苏，不在总部，平时沟通都在电话会议上。在进行三方化学会议时，如果导师不在，就会出现各种各样的“挑战”。有一次，这位HR管理者一上来就说：“我是稀里糊涂被选来的，我也不知道要做什么，而且我也觉得没什么议题，没什么想说的。”我们明显能感受到那种对抗，不过这种情况比较正常，几乎所有项目都会遇到一些挑战。这对教练状态和教练对价值的把握要求比较高，也对教练的直觉能力和直接反馈要求比较高。 有人问我：“遇到挑战应该怎么做？”这里面的秘诀就是直接反馈。比如，针对刚才那个人力资源部部门领导提出的问题，我当下就给了一个反馈。我说：“我记得那天启动会你很积极，但在你进到会议室这一刻像换了个人，很急躁，这中间发生了什么？这背后的原因是什么？” 对于在电话中的挑战，当客户说自己没有什么问题的时候，有些人会说这样的客户油盐不进，我也拿他没办法，但其实，这才是问题的开始和切入的时机。我的客户是负责业务的老大。业务老大一定是要有很强的商业敏感度的。我问他：“目前业务发展*大的困境是什么？”在他的描述中继续给痛点*直接的反馈。他对事情关注比较多，对人的关注却很少，尤其是和几个关键利益相关方的配合出现了严重的问题，让他现在推动很难，或者说不能做得更好。 对于这位管理者来讲，对人的忽略，他自己是意识不到的。这也是很多只关注事儿的人的共性。因为他觉得做事*重要，在这个岗位上就应该做这些。想让他很快意识到这种固有思维也不是容易的事儿。如果给他讲道理，他会更加抵触，他也不会听道理。我就站在中立的角度给他做*直接的反馈，让他感受到我跟他同在，而不是对立。他逐渐开放，讲得也越来越多。他讲了很多他遇到的事和困难，但几乎感受不到他对人的关注。 我们作为教练就像一面镜子，要帮助客户清楚地看到自己。听他说完以后，我给了他一个反馈，“你的管理中，似乎在对与人的理解、与人的沟通和与人关系的建立方面都有一定的不足，这种不足直接的体现就是信任不足，管理上存在障碍”。沟通完以后，他自己感受到这一方面确实有很大的问题。他说：“我感觉还有很多话题要跟你聊，尤其是关于人这一块。下一次我要继续从人这一块跟你开始聊下去，很期待。”我能感受到，他已经开始有变化了。我们就用心进行每一个一对一教练，*终大家都主动签约，进展很顺利。 三方共识中，有一个要特别提出来的节点，就是辅导导师，我们也要跟他们达成共识：我们是来推动学员们的，让这20个人有更好的成长，这中间需要导师，导师们之间要形成合力，共同支持这20个人。我主动跟导师们要了联系方式，以便信息流动，关于学员在管理中有哪些行为发生了变化，是否有通过教练的方式去调整自己，还是说每次都承诺得很好，*后却什么也没干，我们要如何支持他。这种主动签约里面有大家对目标的一致认同，也有对教练价值的认同。我们总算开了一个好头。 五、亮点：超出企业预期的结果 在这个项目中，我们教练主要围绕“组织教练系统化领导力模型”来开展工作，总体上取得了组织期待的成果，甚至超出预期。下面从以下几方面进行总结：**，在教练开展工作的6个月中，客户个体获得了哪些内在成长？第二，这些内在成长为他的工作带来了哪些影响？第三，6个月中，客户个体哪些能力得到了提升？对工作有哪些影响？ 从组织的角度来看，我觉得有以下几个价值。 一是，在工作中管理者“利益相关者”的思维意识开始变强了。在这个思维的形成中，一直有相应的措施可以支持他们落实和推进。大家的意识被提升了，*主要的是意识转化成行为，在管理中实现好的效果。 二是，此领导力项目负责人的上级主管，不再总是提出要求和建议，而是真正开始培养员工自己解决问题的能力。现在他和他的团队相辅相成，团队的运转效率明显提高了。在*后的总结里，整体客户满意度为9.48分。当然这个满意度一定不会是基于对教练的喜欢，一定是基于目标；4个月整体三方合约满意度9.48分，投入和成长度9.41分。 除此之外，我们还为这批管理者在带领团队上定制设计了教练议题分析，这个议题分析也为他们以后的发展方向做了一个区分。我们发现这一层面的人有些核心能力和技能是缺失的。比如，战略层面的思考是不足的，在我们共识的部分中，关于战略方面的议题，大家几乎没有关注，只占5.6%。而如果他们的方向是高管，那么战略思考是他们的首要任务和职责，而他们现在这方面的意识是不够的。如果我们有后面二期的规划，会包含这些内容，所以他的核心模型是基于我们组织教练的系统性领导力模型，我们就是基于这个模型开展教练工作的（参见图1-5）。 在战略引领方面的议题只有5.4%，横向是领导能力，占31%。纵向是个人提升，个人提升方面占63%。我们从他们的教练议题数据呈现中可以看到，接下来的方向是团队领导，大家在带领团队方面还有很大的提升空间。另外是在战略引领方面给予特殊的关注。当然，只有特殊关注还是不够的，在这个阶段，要先从关注开始，循序渐进。 在这次项目结束后，我们也收到了很多真实的反馈，客户跟我讲，他们也是**次请外部教练来，这是一次新的尝试，本来也有很多忐忑，没想到不仅达成了我们原有合约内的部分，而且还有一些是他们以前没有意识到的。就像每个人能看到自己的缺点，却不知道自己的盲点是什么。如果盲区不被发现，会一直存在，更别谈解决了。我们教练发现了这批管理者不曾关注的部分。因为他们有三阶段教练内部导师，所以会觉得外部教练和三阶段教练一样，解决更多的是关于心态和内在成长的部分，没想到我们还在商业敏感度上可以给他们盲区支持。在他们原有的三阶段教练中，这方面是涉及不到的。他们在请外部教练的时候，并不知道教练能带来什么。客户说：“如果按照他们原来预期的10分来算的话，我们的项目是14分的效果。” 六、3个典型案例 （一）案例1：改变习惯，突破自己 在这个案例中，有个很特别的地方，这家公司的高层，也是我做一对一教练的对象W总，他的领导来自台湾，要培养一个接班人，一直都在培养W，但直到项目开展之时，W在很多地方还是感到比较吃力，尤其是在几个核心方面。其中，*主要的就是抗压能力。 他们是一家金融公司，这种类型的公司面对的市场压力要比很多公司大得多，在面对CEO等公司领导人的责备和严苛时，W会顶不住。在抗压能力方面，W比较偏弱。举个简单的例子：金融公司的部分管理者脾气比较大，开会时经常拍桌子骂人，这种情况他会顶不住，有点害怕冲突，瞬间也会乱了阵脚，而且他的压力会逐渐传递扩散，给他的工作、身体健康和生活带来很大的负面影响。抗压能力的欠缺会直接影响他的接任。这也是W来自台湾的领导一直担心的事情。 这位来自台湾的大领导是个很厉害的人，他不仅仅是一位卓越的领导，还是一位懂心理学的领导。但对W的培养，他一直都觉得自己的方法没有实现好的效果，看得明白却改变不了太多。所以，他对外部教练也有种“久旱逢甘霖”的期待。他希望教练可以帮助自己。在这6个月里，W简直就是脱胎换骨。*后，来自台湾的大领导特意参加了W的毕业典礼，在典礼上给我分享了一个正面反馈。 还记得，在一个下午下班后，W和他的导师来找过我一次。我们很深入地进行了教练过程，我发现在他心里有很多自我否定和自我批评，这份批评还特别深，这也是他一贯的固化思维模式，一遇到问题就觉得自己不行，是自己不行、做得不好才这样，然后陷入慌乱之中，连基本的正常发挥都做不到了。在教练的过程里，我探索到它更深层次的东西，这个教练过程进行的时间很长，我们聊到深夜，他的导师作为旁听者都落泪了，W更是哭得稀里哗啦。我试着让他看到，自己是逃避的还是积极应对的，是不是在遇到难处的时候也会选择缩回来，或者换个地方，换个部门？ 他头点得跟捣蒜一样。他以为自己隐藏得很好。他说有一段时间真的觉得自己扛不下去了，自己看不到未来，也给不了团队人员能量，大家都没信心，有几个人已经陆陆续续用特别含蓄的理由离职了。他每天来了都在担心同事跟自己说：我有事儿想要跟你聊聊。因为大多是干不下去要离职的消息。他想过调岗，也想过撂挑子一了百了，能量自然在那段时间里很低。 我继续带着他看清楚，如果他一直都是逃避的习惯，换一个阶梯或者地方，这个习惯性逃避会有怎样的体现，那个时候他要怎么办？他如何解读自己？要用怎样的视角去解读这件事儿？又将如何面对新的挑战？他从我的提问中也感受到了自己的能量在回升，其实自己很棒，之前都是自己的固有演绎让自己越来越封闭。 他说，后来有一个CEO把他叫到办公室，劈头盖脸地批评了一顿，他说如果是以前的话，情绪早就上来并且憋着不说，出门的时候能量会很低，接下来一周甚至更长时间都将是这种状态，晚上睡觉也睡不好，一想到这个事儿就开始来回翻滚，总在想这件事儿，白天看到哪个同事一个不太舒服的眼神都会觉得自责情绪又上来了。可这次他是笑着出来的。所有人看到他都很诧异。大家觉得奇怪，其团队下属更是觉得奇怪。他的那位来自台湾的领导还约他聊天，担心他是不是走向了另外一个极端，是不是要放弃或者要干坏事儿了。他平时从来不这样。 这里我们也感受到这位来自台湾的领导对人的及时的关注，对人才培养的用心。不由得对这位来自台湾的领导多了一分钦佩。这位来自台湾的领导通过跟他聊天，发现不是自己猜测的那样，原来他的抗压能力已经内在转化了，这些东西已经压不倒他了。他也更加清楚目标和情绪之间的关系，明白自己要的究竟是什么。所以，我们就很好理解他为什么是笑着出来的了，W已然可以面对这一切压力。我想，当他开始面对压力时，人生也就开始有所不同。无论是工作还是生活，他都会直接面对，也不会有之前的焦虑了。我们真为他高兴。 *后复盘的时候，W总结了几个收获： **，提升了抗压能力。从以前的“阴霾”持续1周以上，并且覆盖生活、工作和家庭各个角落，现在自己可以面对一切压力，更向目标靠拢了。 第二，提升了管理能力。他从中感受到了对人的关注有多重要，自己开放了才能跟别人紧密连接。所以，团队的伙伴都越来越喜欢跟他主动聊天了。 第三，提升了情绪管理的能力。 第四，提升了自我欣赏的能力。自己本来就挺优秀的，没必要自我否定。 他的改变给自己的团队也带来很多积极影响。 一是具备了同理心，做事儿的有效率也比以前提升了很多，从关注事儿到关注人了。 二是以前遇到事儿都是自己扛，不管自己做不做得了，现在开始学会带领团队一起面对，能够和团队成员共同承担和前行。 三是从布置任务的管理方式到关键点的管理，只在关键节点给予相应的支持，所以团队的整体效率得到了很大的提升。 这是一个初级管理者到资深管理者的飞跃写照。他的导师对他的变化给予了脱胎换骨的评价，在毕业典礼上还特意来告诉我这件令导师开心的事情，也意味着W可以圆满地结束这次任务了。有人说，那教练好厉害啊，实则不然，教练在那一刻让他有了新的感悟，但知道和做到之间还有很长的路。还有一些人会觉得，面对障碍自己是懂了，但是都没做到跨越障碍；还有立刻打回原形的，这也很常见。教练不是神仙，只有几方全力配合，才能真正帮助、支持和培养人才。 （二）案例2：具备战略思考能力，才是真正的高管 C的工作在*好的分公司里*好的部门。他是来计划筹建项目的，并且要推进执行，要到各个地方做路演，市场推广、营销设计都由他负责跟进。 还记得**次跟他的教练对话的时候，我们谈的是管理提升和团队考核。第二次我们谈的是他遇到的一个紧急挑战，他需要在接下来的1—2个月里将他的团队规模扩大到2—3倍，就是他那个项目被提升为重点项目的时候。关于这方面，我们针对他的管理习惯，整个管理团队的管理部分，整体做了一个计划。 隔了1个月，在教练对话中，他告诉我，他的团队已经扩大了，而他却遗憾地被公司通知，周五前将他带的这个团队解散。这个晴天霹雳的消息直接把他整懵了，他说他一下子没缓过来劲儿，也就是意味着很多人招进来时间还不长，还没过试用期就要被裁掉，还要把所有的老人遣散。每个员工背后都有家庭，怎么办？变化太快，而且如过山车般袭来，他的心里有说不出的滋味，一夜间感觉自己老了几岁。 先是大量扩招，快速增长，快速提升，没过1个月瞬间砍掉，1个不留，而且只给他3天时间，这太痛苦了，有太多的家庭要面对，非常大的压力让他喘不过气又不得不打起精神。经历了这件事之后，他意识到整体战略意识的重要性。在整个市场方面的战略规划和公司整体一致性的匹配度上，怎么确定我们在正确的道路上没有跑偏？他在公司属于高层，公司对他的要求不是带团队这么简单，对于他的职责，他掉在带着团队具体做事的细节里了。他带领团队共同开发打造市场，甚至还跑到一线去跟进市场推广活动。这是他的固有模式，所以，在战略上的思考非常不足。公司很多行动对他来说显得很突然，然而对于公司整体战略来说，一点都不突然。 他说这个项目跑偏，自己一点都没意识到。这是**次变革，不过他遇到的变革不止这一次，还有下一次。大概2个多月后，又开始扩张招人，团队管理，整体规划，快速整理，刚开始转起来，就又被通知项目解散了。两次都是刚开始搭起来班子干活儿就解散，难道两次都是巧合？公司为何两次都要做出这样的决定？我感受到，他在自己以为的业务方向上拼命地奔跑，而没有看到外界环境的变化。他对环境、整体战略和基于公司集团整体战略的思考有所不足。他的突破点在哪里？他要怎么跨越这个习惯？ 在结束交流之后，我们做的**件事儿就是对这件事情进行整体分析。在这件事情的推进过程中，作为领导者的他，到底忽略了什么？在市场推进的时候，市场的环境反应如何？整个集团公司的架构和资源的匹配度是怎样的？*后取消这个项目的原因是什么？哪些是在当中被忽略的？他又是如何思考这些问题的？哪里是需要提升的？以前是否思考过这些战略层面的问题？如果他要晋升到一个新的岗位，什么才是他*需要提升的？ 我已经在脑子里盘算着，如何让现在能力还不足的他快速提升？如何给他规划和设计提升的方法和路径？这个案例，让我也开始深思，很多公司中层都是从一线做上来的，做的很多是执行层面的工作，过去的经验让他们拿到了很多成果，一旦提升到了高层以上的管理者岗位，这些习惯好像不起作用了。过去做的更多的是带着团队共同完成任务，提升整个团队绩效的事情。有不少公司的中层都是这样的情况。我发现了教练对于企业成长中，关于人这个层面的价值。我的那些问题，让他开始了新的思考，他以前总觉得市场是干出来的，现在才意识到，没有战略意识，会蛮干，会跑偏。而归零从头开始的过程太痛苦了，而且他还觉得自己付出的挺多的。