赋能营销

VUCA时代下的组织赋能之道 1．从依赖“能人”到实现“人能” 我们正处于一个充满VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）的时代，企业运营和组织管理方式面临着巨大的挑战。复杂的外部环境意味着企业赢得竞争、获得成功的各种影响因素彼此更加相关，环境因素的微小变化都有可能导致结果的改变。 这些环境变化意味着“高高在上”的管理者们不太可能立刻、全面地感受到各种市场要素的变化，从而快速作出正确决策。这就要求组织必须有超越传统的运作方式，对外必须能够对复杂多变的外部环境做出更快速的反应；对内又必须能够持续激发员工的内在动力和潜能，才能及时、有效地以*新、*佳的方式满足客户需求，创造客户价值。在这样的背景下，要想走得更远、更好，组织必须进行赋能。 “赋能”，顾名思义，就是赋予某人或某物某种能力和能量，通俗来讲就是，你本身不能，但我使你能。“赋能”这个词用在管理学中，是指企业由上而下地释放权利，尤其是员工们自主工作的权利，从而通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化，*大限度地发挥个人智慧和潜能。 我们应该明白，企业的发展是一个群策群力的过程，单单依靠某个“大拿”或者“能人”是远远不够的，因为个体的智慧总是有局限性的。只有激发团队的智慧，才是推动企业组织创新变革、业务快速迭代、全面提升企业竞争力的重要途径。过去，很多企业追求“能人”的制衡管理，喜欢依靠一个或几个“能人”来运作一家企业。但是，随着企业的发展壮大，依赖“能人”运营模式的风险也会增大。对于初创期企业来说，单打独斗的“英雄主义”似乎是引领团队的精神食粮，然而，支撑一家成功企业高效、有序运营的，绝不仅仅是依赖一个无所不能的“能人”，而是应该建立一个赋能型的组织，实现“人能”。 华为是全球通信产业的龙头企业，也是中国*成功的公司之一，在强大的创新技术背后，华为的营销能力同样令人惊叹。 其实华为早期的基础很薄弱，当时客户对华为的评价是：华为有一流的市场能力、三流的产品。任正非也自嘲说：“华为的产品不是*好的。那又怎么样呢？我能让客户选我而不选你，就是我的核心竞争力。” 旱在1995年，任正非就提出，华为的市场部要转变销售思想，树立战略营销思想，贯彻全面客户服务意识，营销能力建设要实现从观念到组织的五个转变：公关到策划的转变、推销到营销的转变、孤军作战到团队作战的转变、小市场到大市场的转变、产品营销到战略营销的转变。可见，华为在那时便已经意识到营销体系建设的战略意义。 华为营销体系的能力究竞强在哪里？ 华为营销能力的强大之处在于，它是一个系统性的能力，而非个体能力。这是很多公司想学习和模仿的，他们也尝试过很多方法，比如猎头挖走华为的销售精英、学习华为的销售管理工具与方法，但大多都不成功。很多人离开华为的土壤之后，就好像失去了神话的光环，发挥不出想象当中那么j虽J陴的战斗力了。 中国俗话讲：“铁打的营盘，流水的兵。”任何员工都可能会离开，一个企业长期可持续发展的营盘是什么呢？那就是构建不依赖于“能人”的可持续运转的管理体系，通过打造赋能型组织，构建赋能型平台，用确定的管理规则来驾驭未来不确定的市场。 另外，华为自成立起，就开始提倡群体奋斗和集体英雄主义精神。在华为的发展过程中，尽管出现过不少英雄式“能人”，但*终靠的还是所有华为人的共同奋斗。在这一点上，华为从来未改变过。在任正非看来，华为只有坚持走群体奋斗的道路，才能让华为持续发展下去。可以说，群体奋斗如今已经是华为文化中非常重要的一部分。 华为的群狼战术就是群体奋斗的一种体现。从寻找机会、发现目标到战术策略制定、行动方案部署，再到*后实际执行，无一不体现了群体奋斗的特点。曾经有友商感慨，华为员工的个人素质并不突出，甚至有的员工不一定能进他们公司，但华为通过赋能训练把他们打造得很好，形成了一个强有力的整体。 建立赋能型组织的根本思想是不依赖于“能人”，不苛求个体的素质，从整体上保证公司战略目标的达成，实现《孙子兵法》所期望达到的境界——故善战者，求之于势，不责于人！ 现代管理学之父彼得·德鲁克曾说：“组织的目的是使平凡的人做不平凡的事。”正如大师所讲，组织*重要的一个特性，就是用人所长，而所谓用人所长，并不单单是用某个人的优势、长处，而是建立一种机制，让平凡的人也能做出不平凡的事。华为销售团队这种人人都能、而非“能人”的模式，恰恰印证了德鲁克的观点。