战略绩效管理:为中小银行赢得未来

截至2021年6月25日，天维信息服务的银行总数达567家，对绩效考核管理有了更加深入的认识，对客户的期望也了然于心——客户希望绩效考核体系能取得“效果”。简单来说，这个“效果”就是打造高效、精准的战略“指挥棒”，指哪儿打哪儿，要什么就有什么，表现在业务发展、业绩提升等方面。 天维信息提出业绩增长的“三力模型”：业绩=能力×动力×合力。在合力当中，*重要的因素就是战略管理。而一些银行的战略管理模式乏善可陈，其中包括一些上市银行和一些规模较大的银行，它们的战略管理往往停留在规划层面上，在落地实施方面则显得捉襟见肘，被大家戏称为“挂在墙上的战略”。 战略管理的重要性不言而喻，为什么一些银行的战略管理仅仅停留在规划层面而落不了地呢？以前，对于这个问题我们也很迷茫，在做了20年绩效考核工作后，我们才知道，离开绩效考核这个总抓手，战略只能是个摆设。 我们对绩效考核的认识有一个过程：*初，我们认为绩效考核仅仅是一个工具，是一个系统；后来，我们认为绩效考核是一套科学的方案；再后来，我们认为绩效考核是一个科学的管理体系，由此把绩效考核改称为“绩效管理”；现在，我们认为绩效考核是一个机构精细化管理的核心。因为绩效考核是机构精细化管理的“发动机”系统，其重要性显而易见，但它也仅仅是精细化管理体系的一部分，只有绩效管理体系还是不够的。 通过多年的实践摸索，我们提出银行绩效考核四阶段的发展理论：粗放式绩效考核阶段、精细化绩效考核阶段、全面绩效管理阶段和战略绩效管理阶段。本书所分析的，就是战略绩效管理阶段的相关内容。 我们认为，目前多数银行仍然处于**个发展阶段，这是由我国银行业的发展现状所决定的。在此之前，中国的银行业因其特殊属性受到了严格监管，实行严格准入，银行业同质化竞争现象较为严重。 金融业开放大趋势和金融科技突飞猛进，使银行业呈现数字化、精细化和差异化三大趋势。 1数字化转型是手段 数字化已经深入银行内部管理的方方面面，从产品管理、渠道管理到内部管理，数字化无处不在，说数字化颠覆传统银行也不为过。但数字化仅仅是手段，是工具的升级，不是目的。 2精细化管理是核心 银行能活下来，靠的是严监管、难准入带来的监管和准入红利，靠的是中国经济持续增长带来的红利。但是，这些红利不可能永远存在，随着经济下行压力的加大、金融业开放和互联网金融的高速发展，竞争激烈、利差收窄、客户流失、员工流失、风险上升等成为常态，大家纷纷感叹“银行不好干了”，这就需要改变传统的管理办法。这个“变”，就是由粗放式管理到精细化管理的改变。 3差异化经营是目标 银行就是企业，是企业就必须遵循企业管理的一般规律——“物竞天择、适者生存”，银行业一定会从现在的“千人一面”发展成未来的“千人千面”。 市场是多元化的，客户也是多元化的。未来的银行，需要寻找自己的市场定位，寻找适合自己的客户群，围绕客户群打造产品，搭建服务渠道，制定营销策略。将来，既有经营“燕鲍翅”的高端银行，也有经营“炒粉、白粥”的地摊银行，盈利能力将是银行的核心诉求。 差异化经营局面形成后，“融资难、融资贵”的问题将得到根本解决，“支农、支小”（支持“三农”、支持小微企业）的问题也不用担心；只要有利可图，所有的客户都有人来服务；对于无利可图的客户和业务，符合国家政策的，将由政策性银行来满足其需要。 把握“三化”大趋势，靠的就是战略管理能力。经过长期实践，天维信息摸索出一套将绩效管理融入战略管理的方法，也就是本书所展现的内容。 按照“三力模型”理论，我们整理出一套战略绩效管理的方法论，可以帮助银行实现战略落地和高质量发展，从而使其在激烈的市场竞争中站稳脚跟，活得下去、活得精彩。 *后，引用两段重要讲话以佐证银行业当前面临的宏观环境。 2017年1月22日，习近平总书记在中共中央政治局第三十八次集体学习时强调：“要坚持使市场在资源配置中起决定性作用，完善市场机制，打破行业垄断、进入壁垒、地方保护，增强企业对市场需求变化的反应和调整能力，提高企业资源要素配置效率和竞争力。” 2020年8月，中国人民银行党委书记、中国银保监会主席郭树清在《求是》刊文指出：“按照自主、有序、平等、安全的方针，在确保金融主权的前提下，努力实现更高层次的金融开放。加快构建公开透明、稳定可预期的监管政策环境，鼓励中外金融机构平等竞争、深化合作、互相借鉴、促进创新。” 《礼记·中庸》有言：“凡事豫则立，不豫则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。” 浙江青田农商行原董事长周章法有句话说得特别好：“绩效考核的作用就是将战略动员到银行的神经末梢！” 在大变革时代，做好战略管理是必要的，战略管理决定着银行的发展方向，绩效管理体系是“指挥棒”体系，打造好战略“指挥棒”体系，战略管理就成功了一大半。