逻辑思考流程:解决复杂问题的系统化方法

**部分 目标 　　第1章约束理论简介 　　深刻的知识必然来自系统之外，并由系统内部引入。——W.爱德华兹 戴明 　　1.1系统和“深刻的知识” 　　爱德华兹 戴明认为，如果没有深刻的知识，不可能实现真正的质量改善。根据戴明的说法，深刻的知识来自： 　　对理论知识的理解； 　　有关变化的知识； 　　对心理学的理解； 　　对系统的鉴别。 　　“对系统的鉴别”——这是什么意思？系统通常定义为相互关联的、相互依赖的组件或流程的集合，这些组件或流程将输入转换为某种输出以实现某种目标（图1.1）。系统影响它的外部环境，同时也受到外部环境的影响。显然，质量（或没有质量）并不存在于真空中。它只能在其所在系统的背景中考虑。因此，按照戴明的推理，如果不彻底了解这个系统是如何工作的，就不可能提高质量。此外，作为本书主题的逻辑思考流程也为理解知识理论提供了坚实的基础：我们如何知道我们知道什么。 　　图1.1一个基本的系统及其环境 　　1.2系统的目标 　　让我们从更广泛的角度来看待系统。系统为什么存在呢？从*基本的意义上说，答案是“实现一个目标”。如果一个系统的目的是实现某个目标，那么谁来决定这个目标应该是什么呢？显然，在自然系统中，这个问题的答案往往超出了人类的理解范围。但是在人类的组织系统中，目标设定者应该是系统的所有者（们），这是本书的主要关注点。如果你或我为这个系统付钱，我们就会期望成为一个决定系统目标是什么的人。私有企业对其所有者的指示做出回应。公开持股的公司为实现股东的目标而努力——或者至少它们应该这么做。政府机构实质上是纳税人“所有”，应该按照纳税人的期望去做。 　　管理的本质是认识到变革的需要，然后开始、控制和指导变革，并在此过程中解决问题。如果不是这样，就不需要经理了——只需要保姆。 　　1.3管理者的角色 　　在大多数复杂的系统中，满足所有者目标的责任在于系统的管理者，从首席执行官到一线主管。一般来说，约束理论（theory of constraints，TOC）是关于管理的。 　　1.只要有足够的事实，任何人都可以做出决定。 　　2.一个好的管理者可以在没有足够事实的情况下做出决定。 　　3.一个杰出的管理者可以在信息全然无知的情况下运作。 　　——斯宾塞的数据法则 　　1.3.1谁是管理者？ 　　不可避免地，一些读者会问：“我不是管理者，为什么TOC对我很重要？”事实上，我们都是管理者。每个人都是某种意义上的管理者——也许是在不同的领域，但不管怎样，都是一个管理者。不管你是一个大公司、一个部门，还是一个小团队的负责人，你都是一个管理者。即使你“不是以上任何一种人”，你仍然是一个管理者。在理想的情况下，每个人都要管理自己的生活和职业，尽管有时他们并不能很有效地完成工作。 　　我们中的一些人有不止一个管理角色。基本上，我们只在控制范围和影响范围上有所不同。至少你管理（尽管管理可能并不成功）了你的个人活动、你的时间，也许还有你的财务。例如，家庭主妇管理家庭，律师管理法律案件的准备和诉讼，学生管理时间和精力。 　　有效管理者的一个特点是他们很少关注现在，更多关注未来。换句话说，他们关注的是“防火”而不是“消防”。如果你更关注现在而不是未来，你将永远处于一个时滞的状态，追逐着环境的变化——一种被动而非主动的模式。 　　你见过他们吗？他们朝哪个方向走的？我必须跟在他们后面，因为我是他们的领导者! 　　1.3.2目标是什么？ 　　TOC建立在一个公认的草率的假设之上，即管理者和/或组织知道他们的真正目的是什么，他们试图要达到什么目标。不幸的是，情况并非总是如此。没有一个管理者能在不知道以下四件事的情况下成功： 　　*终目标是什么； 　　达到目标的关键因素是什么； 　　他或她目前处在实现目标的什么位置； 　　从现状到他或她想要达到的目标所需改变的力度和方向。 　　这种管理可被认为是“向量分析式管理”。但事实上，这正是管理者所做的：他们确定是什么和应该是什么之间的偏差，他们做出改变以消除这种偏差。 　　一般的管理者关心的是方法、观点和先例。 　　好的管理者关心的是解决问题。——佚名 　　1.3.3目标、关键的成功因素，还是必要的条件？ 　　如果你是一个管理者，你怎么知道系统的目标是什么？通常，一个系统的管理者——甚至可能是所有者——对系统的目标有不同的看法。在商业企业中，股东（所有者）通常认为系统的目标是“赚更多的钱”。潜在的假设是：一个赚钱的系统会给股东分红，从而使他们赚更多的钱。 　　系统中的管理者可能对目标有不同的看法。在他们认识到为股东赚钱的必要性的同时，他们还意识到其他事情也很重要——比如竞争优势、市场份额、客户满意度、令人满意和稳定的劳动力，或产品/服务的首次质量合格率等。在战略