建筑工程项目管理

　　二、项目管理者与承包商的沟通　　这里的承包商是指工程的承包商、设计单位、供应商。他们与项目经理没有直接的合同关系，但他们必须接受项目管理者的领导、组织、协调和监督。　　应让各承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等，应向他们解释清楚，作详细说明，增加项目的透明度。这不仅在技术交底中，而且应贯穿在整个项目实施过程中。　　在实际工程项目中，许多技术型的项目经理常常将精力放在追求完美的解决方案上，进行各种优化。但实践证明，只有承包商*佳的理解，才能发挥他们的创新精神和创造性，否则即使有*优化的方案也不可能取得*佳的效果。所以国际项目专家告诫：应把精力放在参加者*佳的理解和接受上。　　指导和培训各参加者和基层管理人员适应项目工作，向他们解释项目管理程序、沟通渠道与方法，指导他们并与他们一齐商量如何工作，如何把事情做得更好。经常地解释目标、解释合同、解释计划；发布指令后要做出具体说明，防止产生对抗。　　业主将具体的工程项目管理事务委托给项目管理者，赋予他很大的处置权力（例如FIDIC合同）。但项目管理者在观念上应该认为自己是提供管理服务，不能随便对承包商动用处罚权（例如合同处罚），或经常以处罚相威胁（当然有时不得已必须动用处罚权）。应经常强调自己是提供服务、帮助，强调各方面利益的一致性和项目的总目标。　　在招标、商签合同、工程施工中应让承包商掌握信息、了解情况，以做出正确的决策。　　为了减少对抗、消除争执，取得更好的激励效果，项目管理者应欢迎并鼓励承包商将项目实施状况的信息、实施结果和遇到的困难，自己心中的不平和意见向他作汇报，这样寻找和发现对计划、对控制有误解，或有对立情绪的承包商和可能的干扰。各方面了解得越多、越深刻，项目中的争执就越少。　　三、项目经理部内部的沟通　　项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。通常项目经理不直接控制资源和具体工作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，则项目经理和职能人员之间及各职能人员之间就有界面和协调。他们之间应有良好的工作关系，应当经常协商。　　在项目经理部内部的沟通中项目经理起着核心作用，如何协调各职能工作，激励项目经理部成员，是项目经理的重要课题。　　项目经理部的成员的来源与角色是复杂的，有不同的专业目标和兴趣。有的专职为本项目工作，有的以原职能部门工作为主；他们有不同的专业，承担着不同的管理工作。　　项目经理与技术专家的沟通是十分重要的，他们之间也存在许多沟通障碍。技术专家常常对基层的具体施工了解较少，只注意技术方案的优化，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方面，而项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。　　建立完备的项目管理系统，明确划分各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式，渠道和时间，使大家按程序，按规则办事。　　许多项目经理（特别是西方的），对管理程序寄予很大的希望，认为只要建立科学的管理程序，要求大家按程序工作，职责明确，就可以比较好地解决组织沟通问题，实践证明，这是不全面的。因为：。　　（1）管理程序过细，并过于依赖它容易使组织僵化；　　（2）项目具有特殊性，实际情况千变万化，项目管理工作很难定量评价，它的成就还主要依靠管理者的能力、职业道德、工作热情和积极性；　　（3）过于程序化造成组织效率低下，组织摩擦大，管理成本高，工期长。　　另外，国外有人主张不应将项目管理系统设计好了在项目组织中推广，而应该与项目组织成员一起投入建立管理系统，让他们参与全过程，这样的系统更有实用性。　　由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学，行为科学的角度激励各个成员的积极性。虽然项目工作富有创造性，有吸引力，但由于项目经理一般没有对项目组成员提升职位，甚至提薪的权力，这会影响他的权威和吸引力，但他也有自己的激励措施，例如：　　（1）采用民主的工作作风，不独断专行。在项目经理部内放权，让组织成员独立工作，充分发挥他们积极性和创造性，使他们对工作有成就感。通过让员工估计自己的工期制方案，使项目组成员密切地参与到计划进程中，因为他们是*了解的人，参与决策的程度和集体精神。项目经理应少用正式权威，多用他的专门知识，品格、忠诚和工作挑战精神影响成员。　　过分依靠处罚和权威的项目经理也会造成与职能部门的冲突，对互相支持、合作、尊重产生消极的影响。　　（2）改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人。鼓励大家参与和协作，与他们一起研究目标、制定计划，多倾听他们的意见、建议，鼓励他们提出建议、质疑、设想，建立互相信任、和谐的工作气氛。　　……