机制的力量:律师事务所管理模式与实践

**章 律所管理机制观察 从合伙人角度，*看重一家律所的三种资源：品牌、作业律师、客户。对于这三种资源，是否能够实现集约化共享，是否能够实现配置资源的比较优势，不同律所通过不同的运行机制进行了相应尝试。 概括而言，当前律师行业存在两种比较有代表性的律所运行管理机制：绩点制、合伙人联合体。 规模化的绩点制律所屈指可数。大多数正在实践的绩点制律所规模有限，以精品所为主。 规模化的律所，基本上都是合伙人联合体的律所。 合伙人联合体的运营逻辑是一样的，都是以合伙人为核算单位，“Eat what you kill”（自食其力）。但是，其表现的运行样态是多姿多彩的，或按照成本点数制，或按照创收比例承担公共成本，或按照固定比例提取创收等。从作业资源的使用、配置上而言，合伙人联合体的运行机理都是相同的，即作业团队的配置是以合伙人为导向的，每个合伙人聘用自己的团队、指导自己的团队、考核自己的团队。如果说有差异，也只是不同的律所在对作业资源的培养以及统一性方面，在管理以及干预的程度上，有所差异，表现在干预的多少不同，介入的深浅不同，管理的松紧也不同。 长久以来，律师在这两种运行机制中，作出选择。 一、绩点制 绩点制是一种合伙人根据年资、贡献度等进行点数核算后进行分配的机制，是一种合伙人、作业律师全员评价的体系，其运行基础是客户共享。 都说绩点制好，但是选择这种机制的律所比较少，尤其是做出实效的律所比较少。主要原因是在当前以创收为主要业绩考核指标的律师市场，绩点制的考核方式并不以当年创收作为合伙人业绩以及薪酬待遇的主要评价因素，创收量化到个人的激励程度以及激励的即时性不足，对于创收高的合伙人而言，不能实现高收入高收益的预期。同时，绩点制天然要求对于合伙人加盟的考核与评价非常谨慎、细致，致使包容的能力、扩张的能力受限。从这个意义上而言，绩点制的指标设计得再美、再精、再细、再科学合理，也可能会面临有质效的扩张速度过慢的窘境。而对于还处在“规模就是优势”阶段的律师行业来说，过慢的发展显然不符合市场需求。 此外，一些律师将绩点制想象成某种意义上按部就班的进步，或者是熬年头后的“大锅饭”，当年不能体现多劳多得，似乎有点不利于调动积极性。 访谈过一家做得*好的绩点制（记点制）律所负责考评的合伙人，对于绩点制做了如下解读。 绩点制机制的目标包括两个方面：一是避免单干，形成合力；二是保证作业质量。绩点制*本质的特征是固定晋升制，分为两种，一种是纯粹的绩点制，一年一步，西方*好的律所，初点和高点一般差出来2倍，差出来5倍的不多。有的律师在晋升为合伙人10年以后就满点了。满点以后，到了一定的年龄，可能在55岁以后，就逐年降下来。否则在体力上、智力上可能就支持不住了。这是一个良性的循环。另外一种是改良的绩点制，比如一些美国律所，灵活性比较强，改良的方式有很多，有一种做法是如果满点是100点，大多数人都停在60多点。因为如果大家都往前走，律所会受不了。 绩点制的特点是集中管理，必须有权威；绩点制管理的逻辑是避免竞争和冲突，以保证作业质量。绩点制入门考核很严格，不能随便进入一堆人。绩点制是建立在合伙人的水平一样的基础上，达到服务质量的统一性。否则，服务水准就下降了。 纯粹的绩点制比较透明，改良的绩点制容忍度高一些。纯粹的绩点制，有的时候往前走就走不动了，因为容忍度挺低的。美国律所对绩点制进行改良，其取向是重视差异、面对差异并进行适度的调整，比如大部分合伙人停留在中间层；英国的绩点制比较纯粹，差异是比较小的。 作为律师，每个人走的路不一样，创收能力也不一样。在绩点制下，如果能力弱的人比较多，就会出现问题。对于绩点制改良的一个方向就是设门槛，比如设两个门槛：35点和65点（门槛的具体点数可以调整），一段一段放人（评价、考核、晋升），只有具备某种程度的能力，才可以迈过去，不具备这种能力，就不让你过去，或走或留。对于合伙人的评估，是动态的，某一个合伙人在一个停留的点位，可以进行重新评估。 怎么评价一个合伙人？答案是与体系内的其他人进行对照。比如，对于加盟的人，通常会给两年的时间进行观察，在这两年的期间内，核定一个待遇，两年以后再定点。律师职业有律师职业的特点，不是优秀的人就可以做律师，律师不是社会活动家，不是学者。有的时候，选进来某个人是一个失误，很难百分之百看准了。即使律所对于想找什么样的人、在什么样的领域引进，想通了，想透了，进来的人也许仍然不合适。进人失误或错误，就会有成本，包括经济上的、客户上的，当然，对于其本人也是成本。在一个平台上每个人都能待好是理想状态，待不好，就挺难受。 绩点制会使一部分人产生惰性，通过集体来约束惰性。单干也会产生惰性，而且情况更严重。单干干到一定程度，就干不动了。 绩点制能够形成团队，具有衍生资源的能力，互相依托性强。但是要管理好，制度上设计好，就不能太理想化，尤其是在我们现在所处的环境下。 绩点制的制度设计仿照美国模式会更好一些。绩点制需要给出评价合伙人的时间，不行，就降点。律所的成本，尤其是大成本，是可计算的。从人的角度而言，当律所对一个人不满意的时候，这个人对于律所来说就是负资产了。 优秀的人，是不需要算账的。太差的人，也容易算账。 *难面对的是中间梯队，这主要取决于中间梯队在哪一个层面上。如果中间梯队的贡献都在1500万元左右，可能就没有问题；如果中间梯队的贡献是800万元左右，优秀的梯队是3000万元，差别太大，就会有问题。 律所需要一个好制度和好人。人不好，制度好也没用。人好，制度不好也不行。 将优秀的人招进来，优秀的人自然有内生的动力。到了一定的程度，人的动力来自综合素质，有的人不是不努力，而是再努力也是这样，怎么靠制度让他变好？ 制度设计好，选出优秀的人。如何将优秀的人筛选出来，是需要管理的能力和管理的艺术的。 绩点制能够通过平台，积累资源，资源就能互相衍生、互相利用。单干，高质量客户少，衍生出来的资源就弱，参差不齐，做起来就不容易。 在制度一定的情况下，优秀的人（适合做律师的人）会自动往前走，创造价值、创造资源。 我们都知道，绩点制是好的制度，其制度设计的本身，是以客户服务质量为导向，优化配置律所合伙人及作业律师资源，为客户提供品质如一的法律产品；同时，也可以确保律所内部人员的素质，专业水平比较整齐。合伙人之间、合伙人和律师之间能够达成一种完全的合作关系，能够实现完全的优势调配，齐心协力满足客户的需要。但是，好的制度的实现也需要一系列前提，比如：找到水平整齐、彼此认同的合伙人；实现合伙人专业与优势的互补；合理评价不同合伙人与作业律师在满足客户需求时的作用；等等。这些前提的达成都需要一系列的管理动作。 当前，一些律所在进行绩点制的尝试，只是因为与通行的客户文化和律师文化的契合度不够高，对于希望实行绩点制的律所而言，找到志同道合的合伙人，是一个比较大的挑战。并且，在发展中可以一直志同道合，是更大的挑战。 就目前实践的效果而言，实行绩点制的律所发展的速度都不够快，以精品所为主。之所以出现这种现象，是因为当前律师市场的潮流性思维还是以客户开发归属为导向，并因此决定合伙人的收入。在绩点制下，精品所是否能发展到规模所，什么时候、什么条件下能够发展到规模所，发展的节奏能否同步或者领先于行业变化，这些都需要思考。