包邮组织行为学案例

    顾名思义，本系列图书均来自毅伟(Ivey)商学院的案例库。
很久以来，毅伟一直拥有世界上第二大的以决策为导向、以现场
研究为基础的企业案例库。毅伟商学院每年在研究中的案例就
超过了100万个。目前，毅伟收集的案例超过了2 000个，而在此
之前总共收集的案例数超过了6 000个。毅伟出版社(Ivey Pub—
lishing，WWW．wey．UWO．ca／cases)每年新增的案例大约有200
个，与此同时，每年剔除的案例也大约是这个数字。几乎每个毅
伟的案例都为合格导师配备了教学建议。该系列图书中的案例
均来自目前毅伟的案例库。
    本系列图书的出版，源自2002年9月与传奇出版社(Sage
Publications)资深编辑埃尔·布鲁克纳(Al Bruckner)的谈话。在
随后的几个月中，为了满足市场需求，我们对系列图书的结构和
内容进行了深入的探讨。
    本系列图书中的每本书均由正文和案例组成。“一些”正文
是很重要的，它为我们介绍了某个特殊领域的基本情况，因而可
以对相关的案例进行深入解读。我们认为每本书的正文没有必
要长篇大论，因为许多教授喜欢以阅读或演讲的形式补充正文的
材料，这取决于他们以及学生的兴趣。
    本系列图书的编辑都是相关领域的资深专家，他们每个人都
为此付出了辛勤的劳动，在此向他们表示感谢。欢迎读者进行批
评指正。
——保罗·W．碧密斯(Paul W．Beamish)
总编辑

 序言一
    《组织行为学案例》的总目标在于帮助学生成为有效组织中的
有效领导。这本案例集既可作为一本独立的教材，也可作为标准组
织行为学教材的辅助读物。本案例集由32个不同领域的案例组
成，这些案例描述了值得案例中的决策者关注的复杂组织问题，它
们涉及极其广泛的组织环境——行业、组织规模以及参与的国家等。
我设计了一些作业题，以指导学生为课堂讨论作准备。这些案例旨在
培养学生了解和理解决策者在实际组织环境中所面临的挑战、困境和
限制。例如，你如何创建一种氛围，使人们发挥*大的潜能?你如何
得到别人的合作或参与?你如何实施变革，从而使组织在行业竞争中
改善自己的地位?你如何创建一个急需变革的平台?你如何消除变
革的阻力?如何提高团队的有效性?如何成为一个伟大的团队领导?
你如何进行指导来提高个人的有效性?总之，这32个案例为学生提
供了学习和实践各种技能的机会，包括决策技能、应用技能、计划技
能、指导技能以及口头沟通技能。这些案例都是实际发生的真实事
件，尽管有的事件中的决策者及他们工作的组织用了化名。
    本案例集分为四个模块。所有的模块及其案例都集中于组织
中人的行为，包括建立有效的组织、领导员工、团队管理及变革管
理。必须指出的是，每个决策者或领导者在处理案例中所描述的组
织问题时，还面临一些共同的问题。这些共同问题包括全球化、管
理多元化劳动力队伍、道德或伦理困境、激励和领导。这些问题及
其他话题贯穿于许多案例中，并不是在某一模块或案例中被强调。
例如，在建立有效组织和变革管理模块中，都有一些国际化的案例。
同样，在领导员工和变革管理模块中，许多案例中都面临和表现了
伦理问题或困境。大多数案例都有领导方面的启示。
    对每一模块都有一个简单的介绍，及对案例的简短描述。希望
读者读得开心
致谢
    感谢尼基·史密斯(Nicki Smith)和德芙卡玛·杜塔(DevkamaI
Dutta)在编辑本书时给予我的帮助。

英特尔在中国
    唐娜·埃弗特(Donna Everatt)在凯瑟琳·斯劳特(Kathleen Slaughter)教授和钱晓军(Xiaojun
Qian)教授指导下撰写
  Copyright 1 999，Ivey Management Service
  Version：(B)2002—11-07
  1999年10月，查尔斯·唐(Charles
Tang)，英特尔在中国北京分公司的新任
营销计划部经理，和他部门里的客户经理
李勇(Yong u，音译——译者注)一起出席
一个充满情绪波动的会议。李勇的直接
主管陈晴(Qing Chen，音译——译者注)
也参加了这个会议。因为唐决定终止李
勇的前主管指派给李勇的一个项目，所以
唐召集大家开这个会，讨论一下李勇对这
个决定的感受。尽管唐用来支持他决策
的考虑听上去合乎商业逻辑，但是李勇的
抵制让唐开始思考是否需要考虑一些情
有可原的因素。唐还想知道李勇这次事
件的爆发是一个孤立的事件，还是标志着
在他接手的新部门中存在着更深层次的
组织或者沟通上的问题。
英特尔
    20世纪60年代中期，英特尔公司制
造了世界上**台微处理器，点燃了科技
工业的革命。英特尔是一个经典的成功
案例——这些年以来，英特尔的公司战
略，即“推动新的科学技术，服务于全球市
场，提高消费者对英特尔品牌的偏好，同
时使我们的股东得到可观的经济回报”是
非常恰当的。1996年底，因为奔腾处理
器良好的销售业绩，英特尔连续第七年创
下销售和收益记录，收益额高达200亿美
元，达到了里程碑似的高度。1997年创
造了另一项年度收益记录(增长率达
20％)，净收入几乎达到70亿美元，比
1996年增长了35％。然而，1998年**
季度个人计算机的销售却比预期的要差，
导致了收益和利润的减少。英特尔公司
的创始人和神秘的领导人——安迪·格
鲁夫博士(Dr．Andy Grove)指出，1998年
**季度的结果是“令人失望的”，他认为
“个人计算机产业发展过快，供过于求
了”。1998年**季度60亿美元的收益
额，比1997年同期下降了7个百分点，人
均净收入和利润下降了36％。公司普遍
预期，1998年第二季度的收益额将持平，
到现时为止的表现符合这个预期。
    英特尔的全球使命无非就是要成为
“世界范围新计算机产业内卓越的基础硬
件供应者”，因此，英特尔公司战略的一个
主要方面是他们承诺所创造的微处理器
即使是下一个千年的软件都能相容。同
时，英特尔遵循着鼓励发展软件工程师的
  战略，使他们设计的软件在性能方面能不
断超越，以保证使用者能从英特尔公司所
开发的*先进的硬件中得到好处。为了
巩固奔腾的品牌知名度，英特尔以能刺激
英特尔产品需求的计划重点关注新兴市
场。英特尔的品牌运作得非常成功，被认
为是世界十大品牌之一。事实上，1997
年，英特尔的收益有一半以上(56％)来自
海外，英特尔公司三分之一的收益来自亚
太地区和日本。1999年，英特尔公司把
中国列为*重要的一个独立市场。
英特尔中国
    英特尔中国公司早在1985年就在中
国成立了办事处，然而直到1993年，英特
尔公司才感觉是全面进入中国市场的时
候了，于是成立了2家全资外资企业。第
一家，即英特尔架构开发有限公司(Intel
 Architecture Development Co．，Ltd，简称
IADL)负责英特尔公司产品在中国地区的
销售、营销以及开发和服务。英特尔架构
开发有限公司的250名员工分布在中国
各地的13个办事处；其中，上海办事处有
100名员工，北京有80名，是员工*多的
两个办事处。第二家，即英特尔(中国)技
术有限公司，是英特尔的装配和设备测试
工厂。
    英特尔架构开发有限公司雇用了80
  多名工程师，与当地以及跨国软件销售商
  一同工作，为中国的个人计算机用户开发
  新的消费者和企业应用软件。英特尔架
  构开发有限公司的章程是“通过为当地的
  软件开发者提供技术和市场支持来促进
  技术在中国的采用”。推动手段中包括一
个开发者支持计划，这个计划包括研讨
会、竞赛、培训以及为中国软件工程师召
开的会议和～笔价值150多万人民币的
奔腾Ⅱ处理器开发系统的捐赠以协助中
国软件开发者把他们的先进软件带到当
地和国际市场上去。
    英特尔架构开发有限公司的运行对
英特尔的成长至关重要，因为高层管理层
意识到即使不考虑他们的研发开支，如果
没有软件应用程序可以利用*新的硬件
发展，使用者也不能从创新中得到任何好
处。因而，依照唐的说法，英特尔在中国
的角色应该是扮演一个中介人，带来所有
技术以帮助中国的个人计算机使用者了
解计算机从而广泛地帮助他们。唐解释
道，英特尔是从“完全解决问题的立场”来
看待技术的。
    当我们着手开发新的芯片的时候，我
们已经看到了它将支持什么样的应用软
件以及它将为使用者提供何种解决方案。
因此，当这种芯片准备进入市场时，平台
和解决方案都已准备妥当，所以它是协调
的。通过这个方法，我们共同前进，每一
个人都取得了胜利。
    到1999年，英特尔涉及了“中国IT
产业几乎所有的业务”，并在全国范围内
积极营销标有英特尔商标的产品。尽管
中国的计算机市场仍处在初期发展阶段，
但它的发展速度却是世界平均水平的2
倍，按这个势头平稳发展下去的话，中国
在20世纪末会成为世界第二大计算机市
场。由于庞大的人口数量和快速的经济
增长，中国的潜力对于那些跨国公司很有
吸引力。作为全球领导者，英特尔具备良
好的条件去利用这个机会。查尔斯·唐
是提升英特尔在中国地位的*重要的人
员之一。
查尔斯·唐
    唐自从八年前离开之后就没有回过
中国，在这段时期他的故乡发生了翻天覆
地的变化。北京经历了一个飞速发展时
期，到处是闪亮的现代化大楼以及许许多
多的外国公司，这一切无不震撼着唐。尽
管他看到了北京的变化，但北京生活的真
实面，比如说拥挤的街道、集市中散发出
的刺激性气味、堵塞的交通、闷热的空气、
糟糕的空气质量却足以使一些外国人对
北京望而却步，唐因为以前经历过这些而
占有了优势。唐评论道，他认识一些其他
回到大陆的中国同胞，尽管几个月过去
了，他们仍然对于在中国的生活感觉不舒
适。事实上在美国或者欧洲居住过的人
几乎很难适应中国的生活方式。尽管唐
*初感觉自己“像个游客”，但当他花了一
个周末的时间闲逛了北京的街道市场，走
过北京市中心的大街小巷之后，他确信自
己的决定没有错，便不再往回看了。
    为了巩固英特尔在大陆的业务，唐是
1993年*早从其他英特尔办事处调派来
中国的三个职员之一。唐在很多领域有
着丰富的经验，包括被指派到上海2年，帮
助建立英特尔架构实验室。那期间，唐制
定了英特尔的软件开发者支持计划——英
特尔中国战略的一个部分。唐的部门里
的客户经理对于支持计划扮演着重要角
色。他们的主要任务是建立和发展与有
声望的中国软件开发者和软件销售商的
关系。到1999年，唐直接向英特尔中国
的总裁汇报工作，监管至关重要的领域，
好比跟政府的关系、行业和社区计划，包
括为支持中国许多一流大学的研究和教
学活动提供赞助，还提供机器设备，并且
原则上每年都会更新。
    唐的发展计划范围涵盖了草根阶级，
例如赞助中国高中生去美国参加全球科
技博览会，以及进行战略投资机遇的研
究。唐同时还是英特尔公司顾问委员会
的领导，该委员会成员由那些来自中国fT
行业和学术界*杰出的，具有影响力的人
组成。委员会的职责是“与贸易协会以及
行业领头者合作影响区域内的发展计划，
通过局部地转移英特尔所掌握的经验和
专家促进当地行业的发展，充当行业计划
的先头部队。”
李勇
    李勇是四个客户经理之一，他们除了
主要职责之外每个人还有个人自己的项
目。根据唐的观点，一个客户经理所必要
的技能包括作为英特尔的代表与英特尔
正在发展联系的软件公司高级经理和老
板建立关系。这涉及有效地传达英特尔
的lT战略，“不是从技术观点出发而是从
战略前景”，原则上确保每天都能让全部
的顾客满意。客户经理职责的另一个重
要的战略组成是始终能找出提高他们的
客户与英特尔架构开发有限公司之间共
有兴趣的可能性的能力——这是英特尔
在中国的战略的关键部分。