三维表达术

自序 升维表达，玩转职场 互联网时代的到来，对人才综合能力的要求比以往任何时候都要高。一份针对职场中高管的调查结果显示，员工能够自信、清晰、准确地表达业务情况的能力，即能阐述自己的想法，输出工作结果，推销自己的企业，推销产品及推销自己的能力，是他们*为看重的。当你能很好地展现出高效业务能力的时候，决策者会听从你，客户会买你的东西，老板也会提拔你。 我们如何才能具备这样的能力呢？有一种逻辑说通、情绪融通、心门打通的技术可以教给大家，我称之为“三维表达术”，并用了18 堂课来讲述相关内容。本书是提炼了这18 堂课的精华并整理而成的。 逻辑说通，即有理。在逻辑上讲通，让对方听懂并能认可你的说法。有些人的工作可能只做了五分，但是在汇报时能总结到八分；有的人确实没有把事情办好，但他把道理讲通了以后同样能够获得别人的谅解。我们怎么才能掌握这种高效的表达技术呢？首先我们必须要掌握的就是汇报式的说服。 我先给大家讲两种失败的表达情境。**种情境是什么内容都当成重点去说，不愿意放弃任何一点。曾经有一位学员困惑地问我，每个季度的汇报他都会精心准备，无奈的是，每次领导都是听听就过了，很少和他有深度交流。他打开自己的一份汇报PPT 时，我就知道了问题所在：这份PPT 是他所在岗位的一笔业务账，虽然面面俱到，但由于什么都想说，不想遗漏任何细节，反而抓不住重点，*终只能给领导留下一个操作员的印象。这种感觉就像你去打靶，虽然每一枪都在靶上，但密密麻麻没有重点的着弹点，只会让人将你看作练习场上的新手，而不是专业的运动员。 第二种情境，由于对听众的心理分析不到位，表达者往往采用标准模板，不管是不是听众已经知道的信息，都会花不少时间细细讲解，结果浪费了表达的有效时间，到了听众真正想要听的重要部分时反而一笔带过，草草了事。说通对方的关键在于把握对方的需求。我的学员在探究原因时会解释说自己的计划尚在探索阶段，没有特别具体的实施步骤，我便告诉他，这时候就更需要设计自己话题的主线，用合适的逻辑结构凸显重点。由此可见，大家在表达时的困惑首先暴露在内容上。本书将教给各位如何选择汇报的重点，以及找到重点之后如何组织语言。 另外，优秀的汇报式说服体现出的是管理思路和工作方法。在培训课上我经常跟学员讲，汇报式说服就好像玩俄罗斯方块，虽然是同样的内容，但搭法的不同，会影响到*终所呈现的效果。一般来说，讲话可以分为三段式结构，即开场、主体和结尾，因此，结合听众分析，层层铺垫地抓住听众的注意力，用内涵式、暗动式的方法引发听众对于讲话者所述内容的关注，也将是我们需要掌握的重点。 情绪融通，即有情。人是感性动物，很多时候说话的逻辑是通的，但是对方的情感不通，双方依然很难产生共鸣。这一部分将向读者展示，什么样的演讲是好的演讲，我们从这些好的演讲当中，能够借鉴哪些说服的技术，拿来为职场所用。 试想你去看一部好的电影，情绪势必会随着剧中人物的起伏而起伏。你因为某个角色哭，因为某个角色笑，就说明完全入戏了，你和这个剧中角色实现了情的共通。演讲也是这样，演讲者与听众之间的感觉是相通的。一些学员在跟我交流的过程中会说：“老师，我觉得我的文笔是很不错的，逻辑思维能力也挺强，但讲话总是干巴巴的，不知道该怎么做才能让自己的讲话让人喜欢听。”也有的学员会跟我说：“老师，我想让自己有气场，因为一上台我的气场就很弱，老被下面的听众带着走。”遇到这两种情况，你需要通过提升手、眼、身、法、步间的协调性，通过声音塑造提升自己的说服力，在讲话的时候体现身份契合原则，就能*终掌握控场和有效表达的能力了。 这部分内容还会教你借助一些辅助工具，比如用图像记忆法帮助自己降低忘词的概率，根据发言时长灵活增删所述内容，让自己真正成为驾驭全场的魅力演讲者。 另外， 这个部分还会专门提到一个不可回避的重要表达工具—PPT。我经常跟学员讲，无论在什么情况下，你都应该能做到关上PPT 讲演，因为PPT 是给你的听众看的，它可以是你的提词器，但绝不是朗读稿，不要过分依赖它。如何运用好PPT，让自己更好地与听众建立联系，在做PPT 演示时如何借助一些技巧展现自己的专业度，也是这一部分重点讲解的内容。 心门打通，即有心。营销人员是*懂得攻心的一群人，所谓“销售式说服”就是因为他们这一岗位的突出特性而得名。有的学员跟我说，有些领导讲完话以后，自己会觉得很振奋和深受鼓舞，产生一种强烈的工作动力；有的学员发现身边有一种能够让其放下防备的魔力之人，他们总是有办法让别人敞开心扉，变得愿意开口说话；还有学员跟我说，他觉得自己身边的一些同事太厉害了，他们有化腐朽为神奇的力量，明明是一些有争议的内容，他们却总有办法有效推进，而且还能够跟别人达成共识，自己却总是只能以争辩来结束跟同事之间的沟通。假如你有他们这些困惑，你是不是也想知晓其中的奥秘？ 在销售式说服技巧这一部分，我将教你学习沟通和谈判的引导技术，实现跟领导、下属、部门同事及客户之间的有效沟通；我会教你怎么让听众听完你的表达后产生行动；我还会教你如何提升自己讲话的影响力，更好地激励和鼓舞你的听众。 我希望这本《三维表达术》，能帮助大家掌握一套行之有效的话术技巧，掌握职场中不同情境的高效表达技术，帮助大家插上一双隐形的、强大的翅膀，从此笑傲职场！ 第1 课中，我们来讲汇报/ 呈现前如何做准备。 在日常工作中，我们面对领导和客户，经常要做一些工作汇报或呈现，但是为什么有些人做完汇报/ 呈现，领导一言不发？为什么有些人说不到一半就被打断？为什么有些人做了充分的准备，数据翔实，内容具体，却还是被批评？ 讲话要有针对性，要懂得有目标地舍弃一部分内容，尤其是在工作汇报/ 呈现的问题上更是如此。然而现实的情况却各有不同，一种情况是：“这都是各部门报上来的汇总，你说上会的时候哪个部分能省略？哪个部分我都不能省略。”可是，如果是季会、年会，或者是周会、例会的形式，一般不会只有你一个人向领导去汇报/ 呈现，你想力求全面，什么都说到，根本不现实，汇报/ 呈现的时长首先就限制了你说的内容。 另一种情况是：汇报/ 呈现工作对一些人来说就是形式主义，到汇报/ 呈现工作的时候，要么就抓耳挠腮，苦思冥想，不知道从何汇报/呈现起，就好像自己压根没做过工作；要么就是年年岁岁一成不变地汇报/ 呈现，感觉就像把自己岗位上的那点事重复地介绍，只是数据有一些变动而已。这些人根本没有想清楚为什么要做汇报/ 呈现，而且通常说话也给人毫无目标的感觉。 一、定位一法：清晰表达目的，聚焦汇报/ 呈现重点 我们先来看看决策者对汇报/ 呈现者的十大抱怨： （1）给出太多信息； （2）漫谈； （3）数据搬运； （4）缺乏自信和热情； （5）缺乏准备； （6）对汇报/ 呈现对象的提问无预料； （7）未考虑想从决策者那里得到什么； （8）对决策者的反馈信息持防御态度； （9）缺乏有执行力的形象； （10）没有教会我任何新东西。 我们都知道，给出的信息、数据，翔实、全面，是汇报/ 呈现者要具备的基本修养，但如果抓不住重点，没有立意，就抓不住决策者的兴趣点，决策者只会觉得你是一个做流水账的操作型工作者。那些能引起领导重视并参与讨论的汇报/ 呈现有什么特点？到底什么才是我们汇报/ 呈现的重点？为了说明这些问题的重要性，我们来看看下面这两 幅图（见图1–1）： 图1-1 色彩的变化让主体得到聚焦 两幅图构图一样，之所以第二幅图中穿黄裙子的美女让你的目光更加聚焦，就是因为背景色彩灰色调的处理。在实际讲话的过程中，我们也不能点太散，不能面面俱到，而应该做到聚焦、突出，突出什么呢？突出清晰的一条主线，一定要有目的地进行诉求，只有这样，才能更好地引导听众。 我们再来看一看苹果公司的创始人，也是内容呈现的典范人物乔布斯。他在每一次苹果手机发布会上演讲的主题都是非常明确的（“少即是多”原则），明确到了什么程度呢？他对每一款产品的介绍，媒体不用改动就可以直接去用。比如说“把一千首歌装进你的口袋”，这个说法既形象又主题明确。我们也发现，乔布斯不会把这一款手机的所有特点在发布会上都讲出来，他只会讲两到三个*突出的特点。为什么他不多讲？开一场发布会，*大的目标，其实就是让消费者对你的产品产生浓厚的兴趣，并*终产生购买行为；如果每个点都讲，但是 讲得比较宽泛，比较平淡，消费者就很难记住产品的特点，那上述目标是达不到的。但是如果只讲两三个特点，你从不同的维度，非常形象地去讲解，给消费者留下了印象，消费者非常喜欢，非常感兴趣，有了购买的欲望，那你的目标就可能达到了。 怎样才能聚焦？如果某个工作内容，你每天上班都在做，它是一项常规性的工作，上个月和下个月你在做的时候，它的变化都不会很大，你在做汇报/ 呈现工作时，还用提它吗？不用吧？领导也不想听你报告这些常规的工作。举个例子，比如一个企业的行政部门人员给领导做汇报/ 呈现，说这个月派了十辆车，下个月要派二十辆车，这有意义吗？没有。即使你对派车数量的变化做出再详细的分析，价值也不是很大。但如果通过同比、环比数据，针对旺季保证重点人员重点派车的输出提出预案，这个汇报/ 呈现就是有价值的；或者派车量突然暴增，这一差异产生的原因主要在哪里；有哪些工作点是我们现在没有考虑到，而在下一个季度和下个月可以做到的？这样的汇报/ 呈现工作也是有意义的。 针对汇报/ 呈现工作不聚焦的情况，我们教给大家一个三步锁定汇报/ 呈现的方法。 **步，可视化法全面列。列什么呢？我们每个月都要检视一下自己的工作，把所有做的工作按照大类别罗列；大类别下面还有细分项，我们要把所有的工作都掰开、揉碎了以后罗列出来。这个罗列不仅限于白纸黑字的罗列，也可以是在你脑海当中的罗列。 如图1–2 所示，可视化全面列的具象体现就如主干与枝节的关系。 图1-2 可视化法全面列的具象体现 第二步，变化趋势点挑选。挑选什么？我们要通过挑选无变化的、变化大的和变化小的来确定重点。那些没有变化的项，就不要再讲了，变化大的和变化小的可以先留下，然后再来选，选什么呢？有一些是我做得不好的地方，即糟点，先暂且放一放，别撞枪口上；有一些是我在这个月工作当中做得很不错的地方，也就是有成果的地方，即亮点，这个要保留；另外，我这个月的工作还可能会出现需要改善的地方，即改善点，这个可以说。也就是说，糟点先放一放；亮点要作为这个月汇报/ 呈现成绩时候的一个方法论和经验值的总结；改善点要作为改善项拿出来说一说。 第三步，一亮一改说目标。在**步、第二步的基础上，去确认目标。下面，我们结合案例来详细说明这个三步法。 2017 年工作项目汇报 先用可视化工具将项目设计变更的主要方式按照大类别列出，再综合2017 年全年各项目所有出现的情况，对应安置在细分项里（见图1–3）。 图1-3 2017 年项目设计变更整体情况（部分） 由于在**步时就综合考虑了2017 年全年的重点项目，因此到了第二步时无变化的项目已经被剔除了。下面将招标单价变化、定额更新、业主涨价、立项金额不准确、需求类型变化、需求数量变化、设计结构变化、建设能力不足、业主原因、政治原因、个别完工滞后于整体和采购进度滞后等内容结合表格（表1–1），得到综合排名，再来决定哪几项内容值得且*能反映出2017 年项目设计变更情况。 表1-1 各类变更项目综合评估 接下来，根据这一年实际工作的开展情况，把已经圆满完成或已经找到预案的内容形成方法论摘选为亮点；把目前做得不够好，缺少应对措施的内容摘选为糟点；把目前做得不够好但已经有应对措施的内容摘选为改善点。 第三步，先要说一个亮点，这个点能非常完整有效地展现工作思路，是你管理方法的体现。而改善点，就是改革项和改善项，其实也是在说你的工作思路。按照这样的思路排布下去，你这个月的糟点可以成为下个月的改善点甚至是亮点，这个月的改善点可以成为下个月的亮点，依此类推，你会发现，你每个月的工作汇报/ 呈现就会不再流于形式。当你一年的工作结束之后，把每个季度的汇报/ 呈现集中在一起，全年的工作思路，会在*终的年度工作总结里被领导觉察到。久而久之，你不光掌握了一套很系统的开展工作思路的方法，同时，领导也会看到你是一个很有想法、很有步骤、很有管理思路的人。 二、定位二法：听众分析，为汇报/ 呈现内容精准定位 在日常工作中，什么才是决策者*为关注的内容？我们怎么定位这些内容？为此，我们先要了解决策者的心理期待，通过分析决策者的心理期待，来为汇报/ 呈现内容做精准定位。 试想一下：你正坐在办公室里，突然听到楼道里有人喊：“着火了！着火了！”你正准备逃出此房间，可当你打算开房门的时候，发现门把手被火烤得发烫，滚滚的浓烟顺着门缝进到屋里，如果此时开门，可能会被火舌吞没。你用湿衣物堵住口鼻，积极展开自救，正在这时门开了，进来一位消防员。如果给你图1– 4 中的十个话题，你希望消防员说哪些话题？为什么？ 其实在生命受到威胁的时候，我们*清楚D、G、J 这三个话题是能够救命的。在日常汇报中，我们也要站在听众的角度去想想，如何把他们从“危机”中解救出来。我们先来看看不可不知的听众分析的十大问题： （1）他们是谁？ （2）他们的期望是什么？ （3）他们的主要问题和挑战是什么？ （4）你希望他们做什么？ （5）你传递的信息怎样解决他们的问题？ （6）你*想传递的信息是什么？ （7）你的汇报/ 呈现对象已经知道多少？ （8）汇报/ 呈现对象对话题的态度是什么？ （9）汇报/ 呈现对象的性格类型是什么？ （10）汇报/ 呈现对象可能的异议或问题是什么？ A. 请允许我向您展示如何安装火警报警器 B. 现在该是检查你们公司的防火措施的时候了 C. 关于火灾的*早记录是在奥陶纪的陆生植物的化石中发现的 D. 一楼发生了火灾。请仔细听我说 E. 今天我们将讨论历史上*严重的火灾 F. 学者指出，人类在40 万年前**次控制火的使用 G. *近的火灾逃生通道在下面大厅，标记着红色“×”的左边第二道门 H. 让我们来看一个如何一步一步扑灭火灾的报告 I. 在美国，每年有200 多万起火灾报告 J. 为了您的安全，请确保遵循以下流程 图1-4 火灾现场应该说什么？ **个问题，是说要知道“他们”是谁，包括他们的年龄范围、教育水平、职业经历、经济状况和文化影响，包括他们的头衔、职责、角色、工作内容等，总之，你能想到的都是要知道的内容。 第二个问题，是说要分析他们期望听到什么，他们来听你演讲的动机是什么，为什么要来听演讲。 第三个问题，是说要分析一下他们面临的主要问题和挑战，不悱不发，听众如果没有疑问，你就可以不用讲了。一定要知道到底是什么问题困扰着他们，他们想要听到的重点是什么。 第四个问题，就是接下来你希望他们做什么，其实就是期待一种行动的转化。你是需要得到他们的支持，还是需要得到他们的帮助，还是说你要通过这次呈现产生订单， 激发他人投资的意愿等。你需要在这个时候定一个明确的目标，*好在讲之前写在本子上。 第五个问题，实际上讲的就是同频沟通的问题。因为你知道听众面临的问题，你要确保你向他们展示了自己的产品和想法，表达你是帮助他们解决问题的。 第六个问题，你*想传递的信息和唯一的想法是什么。这就是上文说的主题和内容上的“少即是多”。 第七个问题，要分析一下，你的表达对象已经知道多少，对于他们知道的内容，待会儿做陈述的时候就要少讲。举一个很简单的例子，我们投一份简历，那简历当中已经写到了的内容，在你去面试的时候，就应该尽量少讲，或者突出重点地讲，而不是把简历上的东西逐一给对方重复一遍，否则你给对方留下的印象在哪儿呢，在那么多面试者中，你又怎么能脱颖而出呢？所以面试时要讲应聘单位不知道的内容。同样地，我们讲话也是这样，要从对方已知的信息引入话题，但是讲对方不知道的内容。 第八个问题，要知道表达对象对于这个话题的态度是什么。这点太重要了，在你开始讲这个话题之前，如果是别人表现出反感的，那么你想要达到的目的—让对你的话题方案不感兴趣的人来埋单，可能会有一些难度。在这个过程中，你需要多次呈现，逐步去打开他们的心扉，才能达到目的。我们在制订表达目标的时候，要先定一个切实可行的小目标。 第九个问题，是说表达对象的性格类型。如果有学员跟我说，老师，对于对象的性格分析，他要如何知道对象是老虎型还是别的什么型？我就会告诉他，这有一点难办到，因为多数情况下，我们是分析不到那么具体的，我们要把侧重点放在听众整体性特点上。你不可能对每一个听众的类型都进行把握，要知道的主要是整体的类型。比如给做人力资源的学员讲，你现在面试、招聘的一般都是“90 后”“00后”，你的语言逻辑要符合他们的逻辑习惯，语言特点也要符合他们的特点。比如说多讲一些“吐槽”“拍砖”这样的网络语言，他们会觉得与你很有共同语言。如果你讲企业文化的时候，也能突出员工队伍多元化、轻松化的特点，和一种开放、弹性制的风气，员工可能就会对企业更喜欢。 第十个问题，我们除了准备这些内容，必须还要考虑到听众在听完所有的内容之后，可能会产生什么样的问题。很多主讲人在讲自己准备好的内容的时候，都讲得非常不错，可是一旦涉及*后别人提问的环节，往往就卡壳了，容易暴露问题。这并不表示他不是专家，而是他不擅长即席的互动和发言。所以，提前去做一些准备，对于*后讲话的成功也是有帮助的。 下面我们结合案例进行解析： 表1–2 和图1–5 是×× 公司近三年工伤人员的处理情况与汇报，如果你是领导，你是否想知道得像表1–2 列举的那么具体？在汇报展示的时候，图1–5 又是否一定要单独一页放置？我们一一分析。 ? 他们是谁？你的汇报/ 呈现对象已经了解多少情况？ 他们是你的直管领导，人员受伤具体时间、地点、部位、当时的处理情况等细节，在工伤发生时就已经得到披露。 ? 他们的期望是什么？ 了解工伤事件的后续事宜，如是否评定工伤等级，费用是否到位；未能评定工伤等级的，公司有何赔付处理意见；这些人员返岗情况如何，如何安置；等等。 ? 你希望他们做什么？ 希望领导评估涉及人员的安置及赔付处理等方案的可行性。 ? 你*想传递的信息是什么？ 避免类似事故发生的措施。 表1–2 近三年工伤人员情况 明确了以上信息，我们就可以对汇报/ 呈现内容进行修改。修改后如表1–3 和图1–6 所示。 表1–3 修改后工伤人员情况 上述十大问题，学员在上课时通常都是非常认可的，但是往往会在设计讲话的时候，把这些内容全部忽略掉。那如何正确应用这十大问题呢？可以给它们进行分类（见图1–7）。比如说“他们是谁”“他们的期望是什么”“你希望他们做什么”这三个问题用来帮你确定内容方向；“他们的主要问题和挑战是什么”“你*想传递的信息是什么”这样的问题，作为开场设计的方向；对于表达对象，我们已经知道了需要的信息，在做主体设计的时候，就要将其作为设计的主要依据和指导。 图1-6 修改后的XX 公司近三年工伤人员处理工作汇报/ 呈现（部分） 另外，在开始表达前，我们先要知道对方的态度是什么，这是帮助我们输出表达技巧的重要信息；对于表达对象的提问和疑虑，我们要在相应方面做出相应的指导。