包邮人才培养这样做才有效——从0到1,构建企业人才培养体系“五步法”

**章企业进化：重构企业人才培养战略 享有“行动学习法之父”之称的英国重量级管理大师雷格·瑞文斯认为，一个有机体要想生存下来，其学习的速度（L）必须大于或等于其环境变化的速度（C）。反之，如果学习的速度跟不上时代的变化，那就只能是死亡，所以要L≥C。 一、一支点：人才培养撬起企业战略目标 我们经常强调人才培养要支撑企业战略的实现，但什么是企业战略？很多培训管理者并不太清楚，认为制定战略是企业高层的事情，我们执行就好了，上边告诉怎么做，我们就怎么做。然而这话只说对了一半。虽然大多数的培训管理者在企业中只是执行者，一般没有机会参与制定企业战略，但是只有先明白和理解了自己企业的战略是什么，学会从企业战略角度去主动思考，才能明确人才培养工作的目标、定位和价值，避免工作陷入被动和只见树木不见森林的狭隘境地。 首先，我们一起来了解企业战略。 1．什么是企业战略 战略（strategy）一词*早指军事将领指挥军队作战的谋略，后来被引申至政治和经济领域。关于企业战略的定义有多种，核心含义主要是企业为了实现长久的生存和发展，在综合分析企业内外部条件和环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划，也可以理解为帮助企业从今天的位置走向它所希望位置的一张导航图。企业战略要保持相对的稳定性，因为企业战略规定的是企业方向性和全局性的策略，应至少保持3～5年的连贯性，除非所确定的战略目标已经实现或者内外部环境发生重大变化，实施战略的条件已经不具备。 现代管理学大师彼得·德鲁克曾提出“做正确的事”和“正确地做事”，而企业战略要解决的问题是“什么是正确的事”，即“选择正确的事”。 战略实际上就是企业的战略决策者一手拿着“显微镜”，另一手拿着“望远镜”。 “显微镜”，意味聚焦，懂得取舍，而不是什么都做或什么来钱快做什么。哈佛商学院的教授迈克尔·波特在《什么是战略》一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”如华为成立30多年，战略定位非常清楚，就是专注于通信行业，把全部力量都聚焦于这一领域，集中火力对准同一个城墙口冲锋，从未偏离过自己的发展方向。 万科的创始人王石曾讲道：一个企业要把注意力放在核心业务和自己的核心优势上，因为偏离航向而失败的例子太多了。不懂得放弃永远什么也得不到，做减法有时候比做加法更重要。正是当年王石的这个果断决策，让万科走上了专业化房地产公司的发展道路，为万科后来的大发展奠定了战略基础。 所以，越聚焦，越简单！ “望远镜”，就是站在今天看明天，在日子好的时候想想日子不好的时候做什么，思考未来3年、5年，甚至更长时间后要做什么。提前规划，未雨绸缪。正如高明的棋手，不是在开局时急于“吃子”，而是提前谋划布局，核心在“做眼”，有两个真眼，才能成活棋。在这个局真正形成并产生实际效果之前，可能不被人理解甚至误解，但不理解的，未必就是错的。马云先生曾说：很多人输就输在，对于新兴事物，**看不见，第二看不起，第三看不懂，第四来不及。 比如阿里巴巴的履带战略，马云认为：没有一家互联网公司能够3年到5年都保持优势的。所以阿里巴巴形成梯队发展、有序作战，让每一家公司轮流领跑，轮流扛鼎，形成一个循环。举例来说，先是B2B领跑三年，然后是淘宝领跑三年，天猫领跑三年，再往后三年是蚂蚁金服领跑，随后阿里云接棒，菜鸟网络跟上。 企业在发展过程中，可能会面对各种看起来有利可图的发展机会，该如何进行取舍呢？答案是，基于核心能力来取舍。有助于企业培养其核心能力的“取”，对培养企业核心能力没有帮助，甚至会损害企业核心能力的就要果断地“舍”。然而战略的聚焦和取舍，说起来简单，但真正做起来，却是对企业决策者的一种考验。如果企业决策者没有勇气做出战略取舍，企业就很难把力往一处使。在现实中，往往有很多企业禁不住短期的利益诱惑，盲目走上多元化扩张的道路，结果由于规模扩张太快、摊子铺得太大，而又缺乏足够的管理经验、人才和资金的支持，导致曾经的商业帝国一夜倒塌，从风光一时的佼佼者瞬间跌落到谷底，成为商学院教材中的反面案例，这样的例子比比皆是。 那么问题来了，核心能力又是什么呢？我在这里简要给诸位读者介绍一番。 P7－9