失控的自尊:为何我们自卑又自恋

第九章 行走职场，该忍受时忍受，该离开时离开 简，41 岁，是一家小型软件公司的设计师。她在过去一年里向公司请的病假比之前整整九年请的都多。 “是这个新的项目经理，他叫德鲁。”她向我解释，“一想到得见他，我就觉得害怕，做不下去。在休病假的日子里，我心里跟火烧一样。” 德鲁因为在新产品上市方面的成功纪录而被简所在的公司录用。简的总裁对德鲁一个面临危机的项目印象尤其深刻。他在设计上的巧妙突破，把这个新的网站程序从悬崖边上拉了回来。他擅长创新性设计，但更擅长疏远同事。 “领导层忍得了他，”简继续说，“因为他把他们当国王王后供起来。”她端起咖啡，吹着杯口，抿了一口，她的手在抖。“因为他，我愁死了。他驳回我给团队提出的每一个创意，而大部分时间我坐在那里没话说。” 简说当他在场的时候，团队其他成员觉得自己就像废物。他不听取他们的创意，而是盘问他们的创意怎样给公司带来盈利。“别人说话的时候他的眼神里充满蔑视，然后他开始批评。‘这达不到预期效果。’他会说，或者‘我已经在另一个项目上试过，行不通。’什么都不好，除非是他给出的方案。” “你试过和他谈一谈吗？”我问。 “根本没法和他说，”她叹气道，“每次有人想和他抱怨，他都走开。高层都蒙在鼓里，他在他们旁边只会说‘是’，所以他们不知道发生了什么。” 简遭了不少罪。早上还没开始工作，她的胃就翻腾得令她难受。夜里她睡不着，脑子里回想着*糟的时刻。有一件事更让她受折磨。德鲁在整个团队面前羞辱了她的广告企划和配色方案，称它们“无聊、没有想象力”。但一周之后，他却把她的成果带到了高层会议上，归功于自己。无论她多么努力地把这样的回忆丢到一边，它们都会很快回来。她刚一入睡，脑子又开始转，产生幻觉：一个是她站在德鲁面前，响亮地对他反唇相讥；另一个是她挫其锐气，尖锐地批评他伤害团队士气。 “但是我不会做那样的事，相反地，我只是躲着他。” “这有效吗？” “没什么效果。他批评我不和他交流，说我不把他当自己人看。”她又抿了一口咖啡，手抖得比之前更厉害了。“我感觉没希望了，除了辞职，我还有什么可做的吗？” “当然有。”我说，“我们先看看能不能让他对你好点。但是如果你不追究他的责任，他就做不到这点。这个意思不是说你当着整个团队的面让他难堪，而是鼓励他对你好点。” 在过去的一年，简看了四次医生，问题接踵而至，这绝不是巧合——流感、喉咙痛、背痛、脖子酸——她的身体需要越来越长的时间恢复，这也并不出人意料。显然，压力已经对她的免疫系统造成影响，她也可能不是唯一遭罪的雇员。 生病天数的增加立刻带来明显的后果。每个人要么工作进度落后，要么必须加倍努力工作，弥补请假同事的任务。不称职的雇员会降低公司的生产力，*终让他背上不适合工作这一骂名。如何解释职场上的无礼和欺凌现象？往往是极端自恋。 不幸的是，目前只有极少研究针对如何处理上述伤害。在其中一项关于应对自恋同事的研究中，人们采用的策略*常见的有五种：忽略、对质、结交、辞职和通知资方。采用通知资方和辞职方式的人似乎对结果表示满意，但是对采用忽略、对质或结交方式的人来说就不是这样了。据称这些策略，完全没用。 事实上，忽略他们的行为——简的做法——往往会造成更多的问题。保持低调可能让自恋的同事或老板更担心自己的表现，这对每个人来说都是坏消息。像德鲁这样的人越是担心搞砸自己的工作，就会变得越傲慢，越欺负人。在职场上也要像与伴侣、朋友相处一样，注意别变成厄科。 对质似乎也不能改善这些情况。批评极端自恋者的行为（“别打断别人！”）或指出他们的错误（“那张幻灯片完全错”）通常会让情况恶化。他们听不进坦诚正确的反馈，相反，他们变得更加生气，更有侵略性，于是原来受到苛待的员工会受到加倍斥责。另外，因为权力差异，正如简和德鲁之间，连坦率的反馈都不可能。对纠正老板的不当行为很少有人会感到自在，更别说是傲慢到令人难以忍受的主管或总裁。 那么简——或我们任何人——应如何直面德鲁这样的人，而不让形势恶化呢？ 研究给出的经验是，只有让人们想起关系的重要性时，他们在分布谱上的分数才会下滑。受功利心的强烈驱使，因漠不关心或操控别人而责备他们，他们不会发生改变。只有看到合作与理解的好处时，他们才会改变。你已经看到，长时间利用鼓励关怀的策略会加深微自恋者对伴侣的忠诚度，教导他们想象别人的痛苦，会提升他们的同理心。 许多研究都持续跟踪已婚夫妇。但另外一些研究表明，似乎即便不是亲密关系，自恋者也能够被推向更体贴、更富同情心的方向——而同理心研究只是其中一个例子。在另一项试验中，研究者让自恋者读一篇文章，充满了我们、我们的，并统计代词的数量。这个简单的行动不仅让他们更乐于帮助有需要的人（比如把口袋里的零钱给他们），也让他们对成名不再那么着迷！似乎仅仅是提及关系就能唤醒自恋者大脑负责体贴和关怀的部分，而不是负责名声金钱的部分。 那么我们需要的，就是提醒自恋者他们在人的世界里的位置。重新激活他们受屏蔽的同理心，并点亮他们大脑负责关心和体贴的部分。大多数处于分布谱极端的人根本不习惯为别人着想，对他们来说，向前比相处更为重要，因为他们从未成功体验过建立信任亲密的关系。但是如果他们认为“相处”也能够帮助他们“向前”，他们很可能重新尝试。 换句话说，提醒自恋者相互尊重和照顾的益处，并支持他们达成目标，可能是让他们在分布谱上降低分数的*简单方法。处理职场中的不健康自恋包含两部分：**，保护你自己，通过设定界限和提出要求实现；第二，刺激自恋者，通过突出体谅、合作与尊敬的好处实现。 在接下来的几页，你会看到六种干预方法。前三种是自我保护，后三种是刺激方法，你可以用来降低自恋者的自恋程度。每一项都是独立的策略，但是你可以（也应该）在可能的情况下结合使用。*好的方法包括保护你自己并且刺激你所应对的人。 但事先有一些提醒：所有的技巧都是基于对处于习惯范围内自恋者的研究。它们对患有 NPD 的人可能无效。有严重障碍的上司和同事可能不会在职很长时间，但是如果你运气够差，在自恋者触底之前碰到他们，你仍然应该试用这些策略，尤其是自我保护策略。把它们看作对改变的希望的评估，就像恋爱关系中的唤醒。 但要记住，当不良行为越过界线，升级为虐待，那么承担责任的是公司，而不是个人。欺凌行为需要系统法律的介入，阻止它不是你的责任，而是你雇主的责任。你会在本章的“向高层求救”部分获得具体帮助的方法。 并非所有的自恋者都是欺凌者，但多数是，而你需要在看到他们的时候将其认出——说得容易，做起来难。欺凌者有时候溜到我们背后，就像抢劫犯在人们放松警惕的时候伏击他们。我们大多数人都不希望在工作中出现粗鲁或不诚实的情况，所以当我们在遇到过分的行为时，自己也不太相信。于是自身就提出否认：他没有真的叫我笨蛋，她真没有因为她的过错而责怪我。我们说服自己，这并未真的发生。 或者，当我们意识到自己受到批评，我们倾向于自责，这和我们在一段不开心的恋爱关系中一样。如：我们太过敏感了，我们只需要更努力地工作、我们真的搞砸了，等等。我们为同事的不良行为找原因，就像屏除父母或恋人的冷酷那样。我们需要他们，我们需要工作、吃饭、付房租、还贷款、养家糊口，我们不能就这么辞职，正如孩子不能随便走出不幸福的家门。 所以我们否认或屏除，希望明天会更好。有时候我们是对的，只是这天或这周不太顺利。但有时候，羞辱和斥责随时间增多，它们成了家常便饭。根据职场欺凌学会的心理学家加里·纳米和露丝·纳米的研究，*常见的欺凌行为包括： · 把错误怪到其他人头上 · 提出不合理的工作要求 · 批评雇员的能力 · 歪曲搬用公司条例，尤其是惩戒措施 · 暗示雇员工作不保，或直接威胁开除 · 侮辱和羞辱 · 忽略或否认雇员的成绩 · 排斥或忽视雇员 · 大喊大叫或尖叫 · 把创意或工作归功于自己 在工作中，每一项偶尔都会出现。但是如果你频繁地见到很多项，你就需要保护自己。你可以从保留详细记录做起。即使你自恋的老板不是欺凌者，你也应该这么做。