创新型科技组织的全面风险和机会管理:概念与操作实例

第1章 面向技术研究、集成和运营组织（TRIO企业）的全面风险与机会管理入门
1．1 TRIO企业的EROM范围和目标
1．1．1 什么是EROM
1．1．2 为什么EROM对TRIO企业很重要
1．1．3 TRIO企业的EROM考虑哪些风险和机会
1．1．4 TRIO企业的EROM与典型商业企业的EROM有何不同
1．1．5 EROM在TRIO企业的现有管理架构中能发挥多大作用
1．1．6 EROM如何促进TRIO企业与提供资金和治理的机构之间的磋商
1．1．7 组织内的各管理部门是否可以像组织一样分别应用EROM
1．1．8 EROM在哪些方面促进TRIO企业的战略规划、实施和绩效评价
1．2 适用于TRIO企业的EROM定义和技术属性
1．2．1 在EROM背景下的风险和机会是什么意思
1．2．2 如何区分战略规划期间与规划实施期间、绩效评价期间的风险和机会
1．2．3 EROM如何帮助实现风险和机会之间的*佳平衡
1．2．4 风险情景、机会情景、累积风险和累积机会的含义
1．2．5 EROM如何将风险知情决策和持续风险管理纳入整个组织及其内部管理部门
1．2．6 EROM中的分析主要是定性的还是定量的
1．2．7 EROM能否解释未知和低估（UU）风险
注释
参考文献

第2章 EROM与组织管理活动的协调
2．1 管理层、总项目层和机构/技术层的管理职能及其接口
2．2 与EROM相关的管理活动
2．2．1 各管理层级内的活动
2．2．2 各管理层级内部及其之间的角色和职责
2．3 EROM与管理活动的协调
2．3．1 组织的规划和规划实施
2．3．2 组织绩效的评价和重新规划
2．3．3 与管理层级的角色和职责保持一致
2．4 扩展合作伙伴之间的沟通
2．4．1 需要合作伙伴的战略目标的性质
2．4．2 跨扩展伙伴实施EROM的挑战
2．5 EROM对遵守联邦法规和指令的作用
2．5．1 OMB通告A-11和GPRAMA（政府绩效、成果和预算）
2．5．2 从联邦法规和指南的角度看EROM和内部控制
2．5．3 OMB通告A-123（管理者的全面风险管理和内部控制职责）和要求的保证声明
2．5．4 OMB通告A-123中的风险清单示例
注释
参考文献

第3章 EROM程序和分析方法概述
3．1 组织目标层级结构
3．1．1 各管理单位的目标层级结构
3．1．2 组织的整体目标层级结构
3．2 用风险和机会信息为企业目标层级结构输入数据
3．3 建立风险容忍度和机会偏好
3．3．1 风险和机会平价声明
3．3．2 应对边界和监控边界
3．4 识别风险和机会情景及先行指标
3．4．1 风险和机会分类
3．4．2 风险和机会情景说明
3．4．3 风险和机会情景描述
3．4．4 风险和机会先行指标
3．4．5 未知和低估（UU）风险的先行指标
3．5 确定先行指标触发值并评价累积风险和机会
3．5．1 先行指标触发值
3．5．2 累积风险和机会
3．6 识别和评价风险缓解、机会利用和内部控制选项
3．6．1 推断风险和机会驱动因素
……

第4章 为绩效评价和战略规划开发和使用EROM模板
第5章 机构/技术层面（技术中心或委员会）的EROM管理和实施
第6章 EROM实践与分析对商业TRIO企业的特殊考虑
第7章 使用EROM结果支持风险接受决策的示例
第8章 对EROM过程和结果进行独立审查以确保内部控制措施的充分性并为风险接受决策提供信息
第9章 EROM与其他战略评估活动的潜在整合概述
第10章 分层的内部控制整合框架

附录