IT真相-打通IT与商务的通路

第1 章　创新来自于“不变的企图” 我在30多岁时，曾被委任负责某项大规模调查，搜集美国企业的战略。当天出席报告会的都是大型制造公司的部长或员工，约100人。 我的报告刚一结束，某大型制造公司的员工就问道：“你的报告中，多次出现‘战略’这个词，请问对你而言，战略究竟是什么？” 我在略做思考之后回答：“所谓战略，就是指不变的企图心。” 我还清楚地记得当时该员工的表情。他的表情告诉了我，这样的答案是合格的。 无论什么情况下都提及战略，是*近的潮流。但我个人的想法不同，没有企图的战略，根本无法助人前行。战略里包含企图，才能让我们看到可到达的终点，也就意味着能窥视成功之门。只有具备众人信服的且彼此共鸣的目标，才能称之为优秀的战略。 企业包含各种不同立场的部门，而只有所有部门的人都向着同一个目标行动，才能发挥*强的团队力量。当然，各个部门都具有各自不同的目标，但在此之上，必然具备一个可发展的共同目标。我认为这就是战略。 连接业务部门与IT 部门的也是战略。无论是使用云技术，还是降低成本，都属于业务部门对IT 部门提出的要求。以此为前提，一旦成功的话，公司整体都将共享并实现该战略。 请不要说什么“我们的战略就是没有战略”，因为这会导致IT 部门无所适从，不知道自己该做些什么。 获得300 亿日元收入却留下了遗憾 那时我30多岁，还在做咨询顾问。某个晚上，客户企业的一位管理人员在位于神乐坂的高级餐厅招待我，因为2 年前的某次咨询案例获得了成功，让企业实际获利300 亿日元以上，这顿饭算是答谢。 “楠先生，今晚不醉不归。” “我可喝不了300 亿。” 这句话多少有点自得之意，但实际上，那是我*后一次的商业咨询。 当时我的工作是调查一家美国当地企业。当地法人有两家公司，各自负责制造不同的电子零件，但企业长期赤字。由于常年支持企业的技术部门领导兼实力派专务（日本企业中的特定职位，中国企业无对应职位）的干预，负责事务的本公司员工很难插手两方的业务。 在这种情况下，我受当时的社长秘书邀请，开始了秘密任务。 “我希望作为第三方，你能对当地法人的两家公司提出意见。没有任何限制。”这就是社长通过秘书对我下达的任务。 我拿到当地法人的两家公司的内部资料并进行阅读后，惊愕不已。两家公司累计的债务共计近200 亿日元，还只是进行合并之前的累计。客户企业虽然是上市企业，但仅公开了单独的累计，也就是说海外当地法人的累计债务属于账外债务。而客户企业当时的正常利润是一年150 亿日元，假如立即解散这两家公司的话，累计损失反映到总公司的决算书中，则一年的收益将化作泡影。 我让当时去美国赴任的同事也加入到了该项目，开始调查当地的两家公司。于是我们先对两公司管理人员进行询问。在当地法人看来，我们是总公司派来的咨询顾问，当然会对我们究竟要向总公司提交什么样的报告心存顾虑。 首先调查的是规模较小的A 公司。虽然该公司的累计损失金额并不算太大，但主要是人才问题。社长往往是孤军奋战，虽然经过了诸多努力，但公司还是出现了问题。为了解决这些问题，需要花费大量的时间。 A 公司在设立之初，打算有效地利用美国当地的顾客群进行发展，但该想法的落实并不顺利。其结果就是A 公司每年的年度计划都完成不了，而后不断地将该计划推迟至第二年完成。在我调查时，当期营业目标也依旧未实现。 更严重的是，随着技术进步，A 公司的产品越来越跟不上时代。A 公司因此也无法跟上其他企业的技术，更谈不上超越了。社长虽然事无巨细地了解本公司，但他认为部下有这些缺点全源于日本总公司的管理。 经过一番询问之后，我认为要拯救A 公司，必须要投入大量高素质人才。但从另一方面来看，A 公司已经是一条摇摇欲坠的破船，花费精力投入人才后，能得到怎样的结果也是个未知数。 另一个当地法人B 公司，与A 公司相比，其投资额更大，也更受日本总公司关注。B 公司原本是风险企业，由实力派专务拍板收购，组建为*大的新事业公司。然而自收购以来，不仅无法实现赤字转换，总公司累计损失也大半来自于该公司。 不过B 公司处于前景较好的领域，市场有望持续扩大。在10 余家竞争企业中，B 公司获得了中上的评价，即使不能成为TOP3，只要能挤进4 强，今后成功的可能性也很大。 我同样询问了B 公司的管理人员，发现他们对于日本总公司派来的顾问颇有戒心。这本来很正常，也是情理之中的事，但他们却经常答非所问。 B 公司显然存在各种影响力和权力相互交错的现象，因此管理人员不知道究竟该信任什么。反复询问之后，我也只能从他们的话中找出“和那家伙为敌就麻烦了”“反正不是我的错”这类只言片语，从而看出每个人都在精心算计。 我还注意到，竞争环境与对其他企业状况的分析等资料几乎都不会在公司内共享，明明财务赤字，却毫无竞争意识，反而更关心企业内部的政治斗争。*终我得出的结论是，B 公司的病根在于领导。 由于委托方要求我整理好报告，并直接交给社长秘书，我们两人便直接出席管理层会议，并报告了结论。报告要点大致如下： ·A 公司的市场毫无前景，且没有可靠的人才，应当解散。 ·B 公司的市场前景较好，但继续目前的状况，将难有发展。 ·B 公司应当替换包括社长在内的管理人员，重新制定企业战略。 ·B 公司原本就是以上市为目标，募集了各种人才。作为风险企业，应当趁上市利润期更换新社长，从而获得更优秀的人才。 当时我们两个仅仅是30 岁出头的年轻人，在管理层会议上说出这番话，会得到怎样的反应，各位不妨想象一下。即使是普通企业，恐怕也会引起轩然大波，何况那是客户企业。在会议室的一片沉寂中，首先开口的是之前提到过的实力派专务。 “你们究竟是怀着怎样的想法去调查那两家公司的？就我看来，这份报告只会摧毁它们而已。如果你们的目标是这样的话，那我们的立场不同。我一直坚信无论如何都要将这两家公司经营下去。” 会议的气氛有所变化，我敏锐地察觉到了这一点。与会人员开始向实力派专务的方向倾斜，这并不意外。比起素未谋面的我们，显然努力维持经营的实力派专务所说的话更具分量。我有些退却了，但就在此时，一直保持沉默的同事突然开口了。 “虽然专务的话不无道理，但与我们这次任务的初衷相违背。我们在接受这次工作时，委托人表示不用有任何顾虑，直接得出结论。如果我们接受任务之初的要求，是努力维持两家公司的经营，那么结论当然不同。我想请问社长，这次调查的大前提究竟是什么？” 会议气氛立刻又一次发生了变化。 “我委托你们调查时，的确说过‘没有限制’。” 沉默的社长终于发话。 之后，客户企业按我们的报告，实行了改革。半年后A 公司解散，同一时间，B 公司的管理人员几乎全部替换。顺带一提，在管理层会议的两个月后，实力派专务辞职。前面提到的神乐坂聚会，已经是两年后的事了。B 公司已经上市，客户企业得到了100 亿日元以上的上市利润，加上挽回当初200 亿日元的累计损失，实际上共获得了超过300 亿日元的收入。社长秘书出任了常务（日本企业中的特定职位，中国企业无对应职位）委员。 现在想来，当时下达“没有限制”这一命令的社长，恐怕早就预知了结局。准备改革的社长与社长秘书很好地利用了我。当时客户企业中配合调查的员工，在后来都得到了提拔，社长秘书就是为首的一例。 B 公司股票上市后不久，客户企业便将其卖出，退出电子零件行业。因为该企业原本的主战场与B 公司所经营的电子零件并没有太大联系，也许社长认为应当回归本行业了吧。随后，该企业有效利用了出售B 公司所得到的利润，稳定发展自身商业，经过25 年的经营，*近的正常利润已是当时的两倍以上。 虽然这是我*后一次担任咨询顾问，但如今想来，比起作为一个顾问在会议中察言观色并为其他企业贡献300 亿日元的利润，还是让本企业发展下去更符合我的性格。在从事商务工作25 年之后，我也看到了当时的我还不曾明白的诸多“真相”。 要让企业成长，经营者需要不变的企图。在秉持自己的商业理念且勇于承担风险让公司逐步壮大的创业型社长中，大多都拥有执着的不变的企图。然而在如今的日本，这种由创业型社长所领导的公司越来越少。这类企业中的创业者需要思考如何实现领导力，只有干巴巴的口号而难以让人明确企图心的企业战略，是很难激励人心的。 那位身处高速成长时代的实力派专务，为什么会执着于不同领域的不确定新事业且对此赌上*后的可能性呢？通过25 年的发展，它是否足以实现两倍的成长呢？ 如今我能弄清的只有一件事，那就是我的报告给客户企业不变的企图心打上了终止符。 新事业失败的案例 以云技术、大数据以及机器学习（Machine Learning）等IT技术革新为基础的新型商务，备受世界瞩目。德国政府发布了“工业4.0”政策，打算以举国之力，强化制造业在全球的竞争力。此外，美国也出现了大量以“金融科技”（Fintech）为名的与金融服务相关的新兴事业。 日本也乘势赶上了这波大潮流。不少企业的社长纷纷号令“利用金融科技发展新事业”。 然而我认为，以此为动机的新事业大多将以失败告终。我担任咨询顾问时，正好是经济泡沫的全盛期，也就是20 世纪80 年代末至90 年代初，曾亲眼看见许多大型企业的新事业项目惨淡收场。随着经济泡沫崩溃，这些大企业几乎都遭受了财务和心理的双重打击。 当时曾经的一家与我有业务往来的企业，它的新事业项目负责人如此抱怨道：“担心我就给我人，这话没错吧，楠先生。” 如今的年轻人可能不太了解这话的意思，但在当时，当红演员安达佑实所主演的电视剧中有一句著名台词：“同情我就给我钱。”负责人正是在模仿这句台词。 听了这话，我忍不住笑了起来，但他却非常认真。 作为新事业团队的领导，他正苦于项目人才不足。他时常听到管理部门和旧事业部门的人在私下议论“那个项目真让人担心啊，真的能顺利发展吗”，这句话也是万般无奈之下说出的真心话吧。然而公司*终也没有向他的项目投入足够的人才，结局可想而知。 新事业项目诞生的缘由大同小异，大多流程如下： · 旧事业成长缓慢（这往往是因为预见了旧事业前景，所以对其进行保守性经营以降低风险）。 · 企业内部一致认为应当向成长型领域发展（以中期经营计划为名的企业，内部项目大多是这种主旨）。 ·商讨和创建本公司成长中应当着手的领域和战略。 ·组建新事业项目的团队，从企业内挑选合适的人才并分配职位。 问题也就从这里开始。大多数情况下，之前一直自上而下推进的项目，在指定负责人之后，立刻就变成了自下而上的模式。无论是领导层，还是本公司旧事业部门，都仿佛进入了观众席，不再出现在决策的舞台上。对所任命的负责人，也只会下达“去做”（无论如何也要完成）的命令。 管理层所任命的新事业负责人，适应该事业的可能性很小。由于新事业是由企业内部讨论产生的，选择的也是与公司事业相去甚远的成长型领域，所以负责人根本不可能对该事业有深入的了解。 当然，旧事业的商业线上，必然有经验丰富的人才，但用旧事业部门的精英去发展新型事业，没有成功的先例。而且强行使用旧事业中成绩突出的人才，反而会对旧事业的销售额和利润造成影响，也会遭到旧事业部门的激烈抵抗。于是*终只能从虽然没有实际业绩，但似乎颇有潜力的人中，挑选出新事业的领导和员工。 结果就是管理层连项目名都取得很随意。以前流行“新事业推进部”“电子事业部”等名称，如今则大多是“大数据事业部”“金融科技开发部”。从该事业同业者的立场来考虑一下，当他们看到新加入企业所递出的名片上写着“新事业推进部”，会做何感想？毫无疑问，他们会认为这家公司不行，因为连名片上的头衔都显得十分外行。 决定进入毫无经验的领域，却选择不合适的人才，给予极其外行的名称—这些都将导致项目的失败。以这种流程开始的新事业，紧接着会按如下步骤发展： ·虽然项目责任人制订了投资计划与经营计划，但由于中期经营计划早已决定了新事业项目应当完成的销售利润以及期望投资，所以其实并没有什么可讨论的余地。 ·其结果是导致制订不现实的投资计划和经营计划。而如果按照本来的收益前景修改计划的话，会引发一些问题，一些负面因素将被忽略。 ·投资计划及经营计划要在公司会议上获得承认，必然得花费很多精力。为获得审查认可，需准备许多文件，然而几乎都是内部讨论的文件，作为计划前提的收益率等对外因素反而不在讨论范畴。 以这种方式组建并启动的项目，*终会如何呢？ 一开始，投资项目就超出了计划。由于投资计划的制订，是由一群毫无经验的外行来操作，往往漏洞百出。一旦开始经营，必然会导致经营发展与计划错位。再加上行业经验不足，售前活动也不够，对销售前景预估过高，经营发展与计划错位更加严重。 大多数情况下，企业允许新事业在*初几年出现赤字。不过倘若销售不如预期，投资远超出计划的话，公司会议上就会对未完成计划提出异议。随后管理部门将介入调查，频繁地关注投资计划与营业活动的进展。 从新事业项目组的角度来看，从实际考量该事业时，往往会多方面考虑，所以经常出现预算与实际业绩不符的情况。换而言之，预算偏离实际业绩是必然的。但管理部门不会理解这一点，他们花费时间进行的调查对改善状况和提高生产效率毫无帮助。 而此时大多数企业会在公司会议上，多次要求项目现场无论如何也要完成计划，但管理部门却不会给予具体的指示，也就是没有下达合适的指令。 再经过一段时间，所有人都会发现*初的经营计划、投资计划完全不妥。于是由管理部门领头，开始寻找导致这一结果的负责人，*终由一开始接受“无论如何也要完成”这一命令的责任人承担责任，从而结束该事业项目。 而剩下的人则会对轻易认可“无论如何也要完成”这一命令的自己感到羞愧，认为自己过于愚蠢。