公共管理案例讲义

　　《公共管理案例讲义》：　　三、公共组织的变革　　（一）传统科层制组织的缺陷与困境　　传统科层制组织的不足：**，科层制管理造成了一种刚性的官僚系统，组织内部等级森严、权力集中，上下级之间缺乏有效的相互沟通，特别是缺少自下而上的监督；第二，具有非人化的特征，由于采用标准化的管理和服务，排斥了竞争的必要与可能，组织成员常照章办事，窒息了人的创新精神，同时也限制了竞争，保护了不称职的人④；第三，使得机构不断膨胀，依靠条块分割的专业化单位来解决不断出现的新老问题，职能交叉重叠。　　传统科层制组织面临的困境有如下几方面。　　从组织环境上看，政府组织的“内环境”与“外环境”均发生了急剧的、复杂的和不可预料的变化。首先，科层制所弘扬的“官僚制精神”（如非人格化、理性化、技术化）与当代人们所渴求的自由解放及对民主的追求产生了尖锐的矛盾；其次，经济信息社会发展加快了社会的节奏，陈旧的层级管理和控制系统、照章办事循规蹈矩的传统方式已无法适应越来越普遍的社会动态因素对政府职能的要求；*后，全球化的发展与相对封闭和科层制组织构建与在主体交往、文化多元基础上的新时代格格不入②。　　从组织结构上看，在严格的非人格化的金字塔结构中，公职人员的“公共人”身份与”理性经济人”身份矛盾，会导致组织运行中的信息扭曲和个体行为与集体目标相背离。　　从组织方式上看，行政控制是传统科层制行政的关键，遏制了组织成员的创新思想，导致组织服务功能渐弱。　　（二）公共组织变革的内容　　1.组织结构的变革　　组织结构变革就是要根据组织管理层次与控制幅度，对组织各层次和各部门之间的职权关系进行科学分配，以降低组织分化与整合的复杂程度。同时，引入现代管理方式可以更高效地发挥公共组织效能。　　2.权力关系的变革　　**，公共组织还权社会组织。通过承包、特许、颁发许可证、发放凭证或完全放权的方式由私人或非营利组织，或通过组织间签订协议的方式提供。第二，横向分权。公共组织中的权力体系由单纯的直线型权力关系向直线权力关系和参谋权力关系并存的状态转变。第三，在纵向权力分配上，实行集权与分权互相融合与共存。　　3.技术的变革　　在公共组织运作过程中，普及使用大量的网络化计算机等现代设备，通过现代网络技术实行业务流程再造、业务协同和资源共享，建立虚拟机构、客户信息系统，规范工作流程和简化管理程序，实现一站式管理与服务。　　4.产品和服务的变革　　基于服务对象的需求，寻求*佳的服务流程和服务方式，通过创新公共服务方式，运用公共组织的技能与资源开发新产品与服务，使公共组织更好地满足顾客的需求①。　　5.人力资源的变革　　**，投资于训练与发展活动，让工作人员获得新的技术与能力；第二，将工作人员社会化.融合组织文化，使其学习到有助于提升组织绩效的新常规；第三，改革组织的规范与价值，重视培养组织自身文化的多样化员工，激发创新精神；第四，持续改进多样化的员工所施行的晋升与奖励系统；第五，对高层管理团队进行变革，改善组织学习与决策制定。　　在当今社会信息化、经济全球化和市场化、管理国际化的背景下，公共组织变革已经成为一股世界性的潮流。未来，公共组织变革将呈现出如下趋势：首先，变革着眼于知识经济时代的组织特征及内部个体作用的变化，积极倡导学习型组织的构建；其次，变革着眼于组织结构的变化，倡导构建无缝隙组织、网络组织和虚拟组织；*后，变革着眼于组织功能的变化，区分“掌舵职能”和“划桨职能”、决策职能和执行职能，强化公共组织的社会服务职能。①　　（三）政府再造的标准　　起催化作用的政府：区分政府的“掌舵职能”和“划桨职能”，政府只“掌舵”，不“划桨”。　　社区拥有的政府：把服务控制权从官员手中夺过来，放到社区手里，政府通过向社区拨款和授权来解决问题，而不直接提供服务。　　竞争型的政府：要求服务提供者在绩效和价格的基础上对业务展开竞争，以促进公共组织改进质量。　　有使命感的政府：进行内部放松规制，废除大量内部规章制度，从根本上简化行政制度，要求各个机构明确各自使命，让管理者在法律的范围内寻找完成使命的*好方式。　　结果导向型政府：将责任从投入转移至产出或结果，政府按结果而不是按投入进行拨款。　　顾客驱使的政府：从满足顾客的需要而不是官员的需要出发，为顾客提供*大的价值，只要有可能就让顾客来选择服务提供者。　　企业型政府：政府不仅将精力集中在花钱上面，还要关注挣钱，要求得到投资回报。　　预知型政府：政府追求的是预防而不是提供解决问题的服务，通过战略规划等手段提高预见能力。　　分权的政府：政府通过组织或体制将权力下放，鼓励那些直接面对顾客者更好地利用自己的决策，组织权力向一线雇员转移，组织等级扁平化。　　市场导向型政府：政府通过重构私人市场，依靠市场力量而不是行政力量来解决问题。②　　……