大分化 抢占地产下半场7条赛道

第三章 新希望地产：双向赋能的持续稳健发展之道快周转、上规模、冲千亿……2018年以前，这是地产行业的主旋律。2018年以后，特别是三道红线之后，大部分有先见之明的房企都已经由追求规模转向寻求高质量增长。这个时候，此前那些不太追求规模的房企反而异军突起了，比如新希望地产，其2020年销售额较上年增长了近40%。从2014年正式发力开始至2020年，新希望地产的年销售额复合增长率超70%。凭借高质量的稳健增长，新希望地产荣获“2020中国房地产开发企业成长速度TOP 10”。新希望地产过去是怎么做的？未来准备怎么做？对行业格局怎么看？这些问题的答案对行业肯定有不少借鉴意义。明源地产研究院独家对话了新希望地产执行总裁姜孟军（见图3-1）。他表示，面对市场和政策扰动，关键是要练好内功，抓住经营的本质。这是过去新希望地产快速成长的秘诀，也是未来面对不确定性*强大的武器。一、把握经营本质练内功，将稳健发展放在首位*近，供地两集中政策在各地陆续落地，加上此前的三道红线、房贷集中制度，组成了地产行业的三大新政，对房企的要求进一步提高。供地两集中政策传出的次日，地产股集体大涨，龙头企业领涨。因为资本认为，规模房企在未来的竞争格局下会更有优势。姜孟军指出，这一轮调控有几个明显的特点：**，调控是长期行为，打破了过去2～3年的小周期；第二，要求越来越高、越来越严格和精细化。调控是为了行业持续健康发展，从长远来看是好事，新希望地产一直以欢迎的态度面对，因为无论什么政策，对所有企业都是公平的，行业要向前发展，要求一定会越来越高。对于像新希望地产这样的稳健房企，即便没有三道红线，其也一直按照这个标准在要求自身。新希望集团创立于1982年，至今已有近40年的历史，企业历史长、涉足产业多。新希望地产只是新希望集团的一个产业板块，而集团经历过众多大大小小的经济、行业周期，因此新希望地产也十分注重风险管理。地产开发是资金密集型活动，无论是三道红线、房贷集中还是供地两集中，都非常考验企业的资金实力。早在政策出台之前，新希望地产就一直将负债指标控制在绿档之内，因此受到的冲击极小。未来，行业的容错率会越来越小，中小房企以及极少数资金链紧张的规模房企的压力会比较大，弯道超车已基本不太可能。因此，接下来很多房企都会把高质量增长、安全稳健放在*重要的位置。姜孟军认为，面对挑战，关键是把握经营的本质，练好自身经营能力的内功。所谓经营的本质，一是尊重市场规律，二是把客户放在*重要的位置。土地集中释放带来的影响有两方面：一方面，土地基于自身属性在价值上有差异，十分考验公司对市场趋势的判断；另一方面，由于产品的集中供应，购房者肯定会选择品质更好、口碑更好、品牌更好的楼盘。新希望集团将主要精力倾注于农业和消费升级上，对地产开发，一直不追求规模。这使得新希望地产不焦虑，自然有足够的精力关注经营质量的提升，有机会时多做一点，没机会时就少做一点。二、投资坚持城市和战略聚焦，没达到既定指标坚决不拿2020年，受新冠肺炎疫情的冲击，很多房企的规模增长都受到不小的影响，但新希望地产仍然保持了良好的增长势头，这与其投资布局密不可分。1.坚持城市聚焦，布局新一线和强二线虽然新希望地产的规模增长得很快，但其城市逻辑一以贯之，一直坚持布局新一线和强二线城市。一线城市原则上不进入，因为在一线城市开发项目，对资金的需求量大，受调控的影响也大。三、四线城市受调控影响小，有周期性机会，但是从长周期来看风险大于机会。姜孟军认为，新一线城市和强二线城市，人口持续流入，每年对房产的需求量依然比较大。对西部的中心城市、省会城市以及东部的重要城市，新希望地产持续看好。短期内，这些城市也会受政策调控的制约，但只要有足够强的经营能力，它们的确定性就很强。当然，即便是对看好的城市，新希望地产也不贪多求大。因为新希望集团在全国很多城市都有产业，地方政府会顺带邀请新希望地产去做一些投资。但是，只要不是战略选择的城市，新希望地产就坚决不去。由于一年只新进一到两个城市，到现在为止，新希望地产只进入了15个新一线和强二线城市。2.坚持战略聚焦新希望地产选择的城市少，但是一旦进入，就会迅速拿到3～5个乃至更多项目。比如，其2018年刚进入杭州时，死磕萧山，熟悉之后才逐渐铺开，到现在已经有十几个项目。姜孟军坦言，过去几年新希望地产一直保持着稳健的发展态势，很重要的一个原因是城市布局得好，坚持在新一线和强二线城市的核心区域拿地，从而享受了这些城市发展的红利。其间有不少地产项目因为拿地价格太高，面临亏损的局面。反观新希望地产至今没有亏损的项目，其原因主要是严守投资纪律，坚守资金回报、净利润等基本指标红线。据姜孟军介绍：有些热门城市及区域，比如杭州、南京、粤港澳大湾区等，新希望地产跟进了一两年，参与了上百次的土拍才成功进入，但其并不着急，只要没达到既定的投资指标，就坚决不拿。新希望地产认为，无论多热门的城市，总有窗口期，重要的是抓住这个窗口期。新希望地产的投决委员会经常在听取上百块土地的汇报后，才会谨慎地拍下1块。由此可以看出，新希望地产的稳健适度发展绝不只是说说而已。3.用产业为地产赋能相比一般房企，新希望地产有个很大的优势，那就是背靠强大的集团母公司。近年来，热门城市的地方政府在出让土地时，将门槛抬得越来越高——除了做住宅开发，还要落地产业配套，而这恰恰是新希望地产的优势所在。新希望集团共有八大产业，依靠产业板块联动来做产城融合，有其他房企无法比拟的优势。用产业的心、产业的基因，为地产开发赋能，这是新希望地产的创新模式。新希望集团内部有个提法，叫用民生产业链赋能美好生活场景（见图3-2），其中包括三个层面的内容。一是乡村振兴。2020年，新希望地产在成都东部新区的种子乐园开放营业，作为一个纯粹的农业项目、儿童的自然教育基地，其开业4个月游客就达到了30万人次，位列西南地区景区人气榜第9名，而原因就在于新希望地产将农业、文旅完美地结合在了一起。目前，这种项目在浙江、云南等地也正在持续推进落地。二是产城融合。新希望集团诸多产业在各个城市都有发展需求，用地产把它们整合联结起来，就能创造更多的价值。新希望地产真正给地方政府带去了产业落地，也帮助集团内各个产业更好地融合联动。三是城市更新。新希望地产做城市更新更多是站在城市视角思考问题的，而非房地产角度，因此其参与的城市更新力争落地众创空间。目前，众创空间有四种模式（见图3-3）：**种叫美好生活小站，一般是3 000平方米的小街区，服务周边两三千户人家；第二种是美好生活街区，一般在10 000平方米左右，会覆盖5 000～8 000户人家；第三种是美好生活中心；第四种是美好创客小镇。成都的茶店子落地了美好生活小站，把党群、社区服务、邻里融合在一块，目前已经取得了很好的效果。成都九里堤落地了美好生活双创特色街区（见图3-4），这个街区以前是周边居民搓麻将的一条街，改造之后，变成了文青汇聚的网红打卡点。因为这些创新，新希望地产不仅得到了很多的荣誉，而且获得了各地政府的青睐，天津、宁波、中山等城市纷纷向新希望地产抛出橄榄枝。三、体系和标准加持，品质不为成本和进度让步众所周知，杭州对地产项目的品质要求极高，但新希望地产自2018年进入，短短两年内就拿下十多个项目，在南京、宁波、苏州、温州等地也有不俗表现，足见其产品力很强。姜孟军坦言，刚进入温州时，新希望地产的规模还比较小，而且大家普遍认为新希望集团主要是做农业的，对新希望地产开发的产品有所怀疑。但几年下来，大家发现新希望集团做地产就跟做农业一样，非常实在。首先，新希望集团是干实业的，天生就有制造业的基因，而且集团要求地产板块要向其他板块看齐。其次，新希望集团的主业是农牧食品产业，而食品*重要的是安全。因此，新希望地产对产品的要求是：做到食品级的安心。在硬件投入上，新希望地产有严格的指标，以保证品质。新希望地产的员工都知道“品质不为成本让步，品质不为进度让步”这条内功心法。因为在新希望地产，产品是“一把手工程”，总裁是“01号产品经理”。在2019年供应商大会上，新希望地产“大工程体系”发布了有史以来*严苛的《项目质量管理体系》，通过“品质五大军规”（见图3-5）和标准化流程，解决品质项目打造和全国项目整体品质提升的核心问题。*后，新希望集团的主业一直都是低利润的农业。以饲料为例，其利润率几乎都在1%～5%之间，利润指标都是按分计算的，不像房企动不动以亿计算。集团在精细化管理方面稍微不注意，项目就会亏损，其已经习惯了低利润和长期主义，而这也让新希望地产练就了精细化内功。农业的管理比房地产精细得多。以养猪为例，新希望集团已经把养猪分成了900多个环节，然后在里面找关键点。新希望地产向集团农业板块学习了很多：一是在做投资测算时不抱侥幸心理，不会有太高的预期；二是对利润的要求没那么高；三是将管理不断细化，在每个环节寻找关键点进行效率提升。新希望地产从*早没有运营，到运营1.0，再到现在的运营2.0，不断迭代，快速实现了精益化运营。比如，在周转率方面，新希望地产一直提倡科学周转，因为周转过快会带来品质的不稳定；再比如，新希望地产内部职能高度交圈，尽量减少无效时间和成本。产品力为新希望地产提供了强大的支撑。新希望地产个别项目老带新的比例达到了68%。姜孟军表示，*高级的营销就是让销售变得多余，房子开发出来很快就卖掉。新希望地产一直以此作为目标。2020年3月12日，新希望地产在官微发布《2020春季希望宣言》（见图3-6）：365天降价双倍补差，没有任何限制条款！这次“降价补偿政策”并不是新希望地产的**次，早在2018年温州楼市低迷时期，其亦有类似的举措，足见其对自家产品的自信。四、推动数字化，实现精益化运营管理2.02020年，在新冠肺炎疫情冲击下，线下商业受到严重影响，线上商业却大放异彩，各行业的数字化大大加速。距离线上较远的地产行业也发现，现在的环境必须要在数字化上有所投入。60%的前50强房企2020年数字化投入超1亿元，过半数房企的信息部门由副总裁亲自挂帅。这在之前是想都不敢想的，因为地产公司的技术部门长期以来都是配角中的配角。精细化运营、管理都离不开数字化。进入管理红利时代，谁占领了数字化的制高点，谁就获得了一个强大的竞争武器。事实上，新希望地产科学周转、规模增长本身就有数字化的赋能。新希望地产的数字化走在行业的前列，得益于三点。1.开始时间较早早在七八年之前，新希望地产就与明源地产研究院合作展开了数字化的探索。集团董事长对地产的规模没有特别要求，但对数字化提了很高的要求。新希望集团的生猪养殖，早已建了5S智慧无人猪场。就在2020年，新希望地产内部的四个管理系统已经全部搭建完毕，内部职能已经实现了所有数据的打通，包括精益化运营管理2.0。2.一把手亲自挂帅数字化，从表面上看是从数据化、在线化到智能化的过程，但实质上，它与一个企业的战略变革相关，需要从战略的高度看待和推进。就像标准化，不能只是产品的标准化，还要有流程的标准化和人才的标准化。在新希望地产，数字化建设是一把手工程，由姜孟军亲自挂帅统筹整体的框架，每一个职能模块的数字化体系以各职能的负责人为**牵头人。因为只有一把手、负责人才能站在全局的高度去整体思考。否则，各个业务部门只关注自己的一亩三分地，不跟其他部门交流协同、打通壁垒，现在的精益化运营成果就很难实现。姜孟军除了考虑地产板块，还将视野放到了整个集团，跳出地产看数字化，将数字化的思路和边界大大拓展。3.业务导向驱动迭代目前，规模房企数字化部门的人员普遍很多，碧桂园、万科都有数百人，新希望地产同样如此。姜孟军告诉明源地产研究院：目前，新希望地产总部总共有300多人，负责数字化的团队就有100多人。虽然技术人员较多，但坐在数字化主驾驶位的还是懂业务的人。过去，不少房企的数字化进程断断续续，一部分原因在于，懂业务的人不懂技术，懂技术的人不懂业务，两类人沟通壁垒过高，*终做出来的东西并不能驱动业务流程的优化。姜孟军指出，数字化应该是由业务和技术双轮驱动的，因为只有建立在对业务和经营逻辑深刻理解之上的信息化、数字化，才能真正为业务赋能。为了信息化而信息化，为了数字化而数字化，反而会拉低经营的质量。姜孟军打了一个形象的比方：就像你原来写字用毛笔，后面用钢笔，现在用电脑，工具不同，但你写文章的水平不会因为你用了电脑就提升，数字化也是一样，*核心的是将管理逻辑与技术融合。对于未来的数字化建设，姜孟军有三大设想。一是将客户的全生命周期，包括准客户纳入管理。新希望有很多其他产业。目前，新希望已经是中国*大的肉、蛋、奶供应商，也是全球第二大饲料供应商，未来还可能成为**大猪肉供应商。即便客户不买新希望的房子，新希望同样可以为他服务。如此，客户从**次接触新希望到成为业主，都能享受到服务。一旦具备这种能力，新希望就相当于在自己的小区之外，还有大量其他小区。二是将项目的全生命周期纳入管理。姜孟军希望从项目立项开始，到*终这个项目交付完毕，再到后期的社区管理，围绕整个项目周期搭建专业系统。三是业财税一体化。新希望地产目前布局了15个新一线和强二线城市，每个城市都有多个项目，每个项目承担的功能并不一样，需要进行全局思考。只有进行了全局思考，才会有相应的报表，才能制定不同的经营逻辑来指导实践。五、坚持核心人才内生培养，提倡园丁式人才管理2017年和2018年，三、四线城市市场火热，一些此前只布局一、二线城市的房企也终于按捺不住进入三、四线城市。当时，新希望地产认为三、四线城市确实有机会，但它并没有选择下沉。因为对新希望地产来说，这既不符合战略规划，也不符合企业文化。前者很好理解，后者的意思是：新希望地产招一个人进入公司，就希望他能在公司有长足发展，如果机会性进入三、四线城市，那么项目结束后团队怎么办？外包更不行，因为没人为新希望地产的品牌买单和兜底。由此，我们可以看出新希望地产的人才观。新希望地产一直坚持自己培养人才，培养体系主要分为两类：一个是校招，分别有新领袖、新未来、新梦想、新势力系列；另一个是公司内部的培训学院，比如外部招聘的项目经理，需要经过新希望地产的培养，再次成长。姜孟军表示，之所以坚持人才内生培养，是希望员工对公司的战略、文化有更深的理解。比如，新希望地产内部的培训学院，除了专业赋能，还特别注重企业文化的灌输。因为整个房地产项目开发周期很长，如果员工没有理解新希望的文化，就会出现拿地不顾利润、建设过程中为了利润降低品质等短期逐利的问题。新希望从集团到地产板块，追求的都是长期主义。相比行业同等规模的企业，新希望地产总部要大一些，员工数量也多一些：一是因为新希望地产是总部—城市的二级管控机制；二是总部是管理的发动机、管理办法产生的摇篮以及人才的蓄水池，总部负责输出高素质的干部和价值观到一线，一线负责专心搞好生产。一方面，新希望地产总部会将合适的人放到合适的项目和位置上；另一方面，总部会给予相应的赋能。赋能主要是两个方面：一是制定合适的政策；二是给予专业上的指导，比如某个城市或项目出了问题，总部会派专业的人员去会诊。姜孟军告诉明源地产研究院，2019年其分管营销线时，对全国9个城市公司的营销负责人做了一次大换防，大家都很乐意接受，而且2020年的完美交付，也证明这次换防非常成功。换防成功，是因为员工认同公司的文化，忠诚度高；换防本身，则是让合适的人到合适的位置上去。比如，公司认为A城市的营销总更适合负责B城市，就将其从A公司换防到B城市。这也让新希望地产的员工能够更快成长起来。小 结过去很长一段时间，得益于土地红利和金融红利，整个地产行业蓬勃发展，一大批企业快速崛起。进入管理红利时代，行业增量收窄，在相对固定的空间里博弈，房企想要生存发展，拼的是融资、拿地、产品打造、精细运营、人才队伍建设等全方位的能力。这种综合能力的形成，一方面来自企业的基因，另一方面则需要长期的坚持，绝非短时间内可以速成。作为新希望集团其中一个产业板块的新希望地产，在这两个方面都有自己的优势，其过往的稳健表现也充分证明了这一点。在管理红利时代，新希望地产有望持续扩大这种优势。