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创京东-刘强东亲述创业之路

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图文详情
  • ISBN:9787508652474
  • 装帧:一般胶版纸
  • 册数:暂无
  • 重量:暂无
  • 开本:16开
  • 页数:292
  • 出版时间:2015-06-01
  • 条形码:9787508652474 ; 978-7-5086-5247-4

本书特色

  《创京东:刘强东亲述创业之路(精装)》,刘强东独一授权,国内首部揭秘京东和刘强东完整发展历程和战略的力作。《创京东:刘强东亲述创业之路》深度遍访258位京东群英心路,再现波澜壮阔众创大时代。周鸿祎、徐小平、徐新、张磊、吴晓波鼎力推荐。两万字刘强东内部讲话首次完整发布!      

内容简介

  1998年,刘强东创业,在中关村经销光磁产品。2004年,因为非典,京东偶然之下转向线上销售。2014年,京东市值已超400亿美元,跻身全球前十大互联网公司之列。   这是一个听起来很传奇的创业故事,但只有当事人了解创业维艰。   刚转向电商时,传统企业前景光明,而电商看起来前途未卜,京东如何能毅然转型并坚持到底?资金匮乏的时候,京东靠什么说服投资人?在强大的对手面前,京东靠什么反超并一路领先?需要管的人增至几千甚至几万时,京东如何变革管理?当企业发展开始用制度来规范的时候,又如何保持创业型企业对市场变化的敏感度、以及快速而强大的执行力?以新的消费需求为导向,不断做出突破性的商业模式创新,说来容易,如何将它落到实处?   作为一个行业不受欢迎的“搅局者”,京东曾彷徨、焦虑,曾处处碰壁,曾面临外界的不断质疑,*终成为互联网+的成功实践者。这其中的不断创新、突破,乃至颠覆,为传统行业的企业转型升级提供了经典的范本。   这是刘强东和京东人首次向外界系统地阐述这10多年的成败得失和发展逻辑。《创京东(精装)》作者采访258位相关人士,收集了400万字的原始素材,不避讳,不粉饰,从京东的偶然触网,到毅然转型,用一个个真实、鲜活的故事,讲述京东如何持续保持创业的激情,保持团队的凝聚力和强大的执行能力,与互联网磕碰磨合而坚决前行、不断壮大。

目录

引子

**部分:1998-2006

柜台起家

试水电商

壮士断腕

土得掉渣的公司

带领绵羊的狮子

少年强东历险记

第二部分:2007-2010

融资

2007年:打开新世界

2008年:资本寒冬里的煎熬

2009年:电商风口来了

2010年:价值千亿美金的局

战略

战略上的独裁者

博弈

用规模换话语权

猛冲猛打的采销团队

渠道上游化

战斗!

干翻新蛋

图书凶猛

奇袭当当

物流

10亿美元豪赌

把韵达配送站一锅端

无爆仓不电商

211限时达树立新标杆

团队

执行决定成败

从游击队到正规军

士为知己者死

管培生

企业文化

客户需求逼出极致用户体验

极致体验藏在细节中

付出必有回报

对腐败零容忍

第三部分:2011-2015

交锋

战争的逻辑

和供应商的博弈

生意从改善厂商关系开始

永远不能被打败的是趋势

管理升级

快速学习能力比经验更重要

从操盘手到教练

依靠系统管理公司

完善人才体系

管理不失温度

给90后更多自由

企业文化

士气是打胜仗打出来的

京东“38军”

先有共识才能有共享

从二元对立到二元融合

“我跟东哥做校友”

渠道下沉

争夺三四线城市

有标准化才能快速扩张

鲸吞蚕食

死磕*后一公里

供应链

用技术驱动供应链

处理1亿元不良库存

客服推动内部流程优化

开放

开放技术

POP和拍拍

开放物流

并购腾讯电商

两个词搞定马化腾和刘强东

96.5%合同换签率

京东移动端受益

电商的边界

中国用户消费升级

农村电商

生鲜电商

京东金融

创新

世界的京东

附:刘强东内部讲话(8篇)


展开全部

节选

  物流   10亿美元豪赌   对照京东和亚马逊的发展史,这两家公司相似的地方很多,同样是全品类销售,提供一站式消费的平台,同样是自采自销,控制供应链,同样是开放平台给第三方卖家。京东曾经是中国的新蛋,当它只卖IT产品的时候,2008年超过了新蛋;京东也曾经是线上的苏宁,在它只卖3C产品,还未将品类扩张至图书、日用百货的时候。在很长很长的时间里,京东还会继续被人视作中国的亚马逊。   不得不说,贝佐斯和刘强东的思路很相似,或者说刘强东从贝佐斯那里也得到了启发:零售用大量的投入来换取规模,做出来的人是不会给中型电商机会的,他们的逻辑就是,融资做规模,在现金流为正的情况下,玩命增长,不要利润。   京东是什么时候发生蜕变的,变成“谁也不是,我就是我”?2007年,刘强东考虑自建物流,仓配一体。这是亚马逊没有做的事情,亚马逊的物流建设重在仓储,*后一公里的配送交给了联邦快递和UPS。不像美国有完善、规范的物流体系,中国的快递公司很长时间里是以乱著称,就像诸侯混战割据一方,没有哪家公司(除了中国邮政)能够建成覆盖中国全境的网络。快递公司多以加盟店的方式扩张地盘,这导致了服务质量极其不稳定,充斥着各种暴力卸货的手段,甚至丢货的事故不少,很多是监守自盗,偏偏因为缺乏监管而没法追溯。   刘强东在董事会提出了自建物流的战略规划,投资人表示,你先做做预算吧,不直接否掉的原因是不好意思。刘强东做出了预算:需要花10亿美元。投资人一看这个数字,都要哭了,你连2000万美元都没有融到,现在说要花10亿美元,这还让不让人活啊?   徐新计算过,京东投资仓配一体的物流,一个城市一天送20单肯定亏钱,一天送2000单就能盈亏平衡。但是从20单到2000单,需要很长时间,有的城市可能要9个月,有的可能需要两年。长时间亏损,京东受得起吗?   刘强东坚持要做。投资人虽然没有彻底想通,也没有特别激烈反对,刘强东的决策到底对不对,在那个阶段是没有答案的。但他们相信,刘强东对商业有着特别强烈、敏锐的嗅觉。   2007年8月,刘强东开始在北京小范围试点,招聘北京配送部负责人。2008年5月,北京配送部开设了5个站点,每个站点负责的配送面积相当大,例如亚运村站覆盖了北京北部大部分地区,北到天通苑,南到北二环,西到八达岭高速,东到望京,亚运村的5名配送员负责大概一百平方公里的地区,一天送货三四百单。2009年上半年,亚运村分裂为3个站点,将天通苑和望京划拨出去,另设站点,公司开设配送站的速度也加快了,到2010年,京东自有配送已经覆盖北京五环内。   促成刘强东决定自建物流的原因,**是客户投诉超过一半是到货慢,或者货摔坏了,都是跟物流相关。当时物流行业野蛮卸货、装货的现象很严重,直接把货往车上、地上扔,硬盘经不起震动,外观看着是好的,实际内里已经坏了。第二是因为第三方快递公司不能做代收货款的业务,就算是能做这块业务的,也总是压款,15天返给京东算是快的了。风险也高,因为快递公司加盟店居多,有些老板干脆卷款跑掉,公司也没有办法。   当时的物流行业就是这样,你不可能指望行业改变,那就自己做。当时,京东并没有详细的成本测算,也不知道怎么算,就是一条理由:这么干,客户投诉就少了,更多的人来京东消费。   2008年春节,刘强东回老家宿迁,与老同学聚会,在酒桌上说:物流是企业发展的瓶颈。他告诉当地一位做摩托车配件的同学,你要做大,就得将这个区域的物流做好,做到*细致,你的规模就会更上一层。   这家电商公司做了*苦、*累、*重的活。2009年新蛋网在中国的CEO,嘲笑京东,我们永远不做物流,应该和第三方合作。但是,新蛋在中国几乎销声匿迹,物流却成了京东的核心竞争力。没有配送,京东也没有理由成为电商B2C行业**。如果一件事每个人都觉得可能做成,那做成的价值就很低。只有做成别人认为不可能做成的事情,那才真正有价值。   把韵达配送站一锅端   2007年4月,京东设立华南区,覆盖福建、江西、湖南、广西、广东、海南六个省。易文杰担任京东华南区**任总经理(现任华中区总经理),分公司成立的时候,刘强东来到广州,当他在白云机场与易文杰告别的时候,他握着易文杰的手说:“老易,广州就交给你了。”   华南区域一开始只有13名员工,在天河区石牌街的民居租了一套三室一厅的房子作为临时指挥部,员工穿着睡衣睡裤抱着电脑在那里办公,刚加入的新人还以为这家公司是做传销的。这13名员工,在短短一个月里,完成了位于海珠区海联路48号的办公室装修,建起了2000多平方米的库房,完成了2000多单订单的发货,配送全由第三方快递承担。   2007年,华南区刚成立不久,就在广州市荔湾区建立了华南**个配送站——康王站,并逐渐组建自己的配送队伍, 6个配送员需要完成荔湾区和越秀区的配送。2008年,华南第二个站点设在深圳,覆盖罗湖、南山、蛇口、盐田港等区域。3个月后,就满足不了需求,需要在关外宝安区开设站点。宝安区有12000名本土居民,150万外来人口,治安混乱,有著名的“砍手党”。易文杰不得不从其他区域抽调站长和骨干配送员前往宝安开设站点。   深圳配送范围大,配送员效率降低,必须加密网点布局,自己建立速度就慢了,易文杰让深圳片区经理找韵达快递配送站的站长和配送员,等他们送完货,请他们喝酒,将京东前景和配送员在京东的待遇一一讲清楚。韵达的站长说,没说的,我明天就过来。回头,他立马跟房东谈,我找到新东家了,跟新东家重新签合约。这些从韵达过来的站长和配送员们,做了前期培训,就马上运作起来的,将门头的招牌一换,一夜之间变成了京东配送站。   能够一锅端的原因是,这些配送员多为老乡,会在私下交流,各家公司的管理和待遇。京东尊重配送员,按时发工资,每个配送站装有空调和热水器。南方潮湿火热,华南区刚开设站点的时候,有配送员住在站点里,刘强东到站点一看,马上决定所有站点装空调和热水器,他和易文杰吃饭的时候再次强调,老易,你什么时候能办到?给个时间。   而配送员的要求就这么简单,以前在韵达,站点连电风扇都没有。   在京东,如果有人完成不了今天的任务,大家会共同解决剩下的货。在其他快递公司,今天送完货了,拿了100元提成,还有同事没送完货,他们不会互相帮助。同样是辛苦,京东收入更高,团队氛围更好,所以,其他快递公司的配送员一夜之间就过来了。   有意思的是,华南区域*早的13个老员工,还有10个在京东。原因有四,**,对公司有信心,第二,必须有好的平台,能提升自己,第三,有值得期望的收入。第四,有个能关心人、体谅人、给人正能量的老板。   爆仓   2008年11月,京东遇上有史以来*严峻的爆仓,库房面积不够,订单超过了生产能力,这是历史上*严重的一次爆仓,京东不得不在网站发出公告,劝阻用户在京东下订单,建议他们到别处去消费。如果用户继续下订单的话,会因为严重延误的送货时效造成极大的口碑损失,这损失远远大于因关闭下订单功能而暂时损失的销售额。   每天晚上6点,在银丰大厦上班的员工都坐车赶到库房,收货、打包、上架,中途只能匆匆忙忙地吃盒饭,盒饭不好吃,又买来很多老干妈拌饭。忙到晚上一两点钟,公司安排车送回城里,第二天依旧上班。这些在办公室坐着的员工们,深深体验了一把仓储员工的辛苦,负责打包的员工手上缠着刀片,唰唰地割开胶带,手上都有冻伤、割伤。仓库冬天比室外冷,如果是上架的话,跑来跑去,出汗发热,有员工凌晨三点出门才发现羽绒服都被汗水浸透了。而打印快递单这些站在那里不动的活,员工一晚上下来,哪怕脚边有电暖扇,回家用热水泡上老长时间的脚才能暖得回来。   这次爆仓也促使了刘强东在物流上加大投入。2009年,他决定自建**个库房(此前的库房都是租的)。陈生强一算,一个库房需要花1到1.5亿美元。他问刘强东,你确定吗?刘回答:确定。他再问:你真确定?刘再回答:确定,一定要弄。   当时没有政府关系部,没有市场部,陈生强开始跟各地政府谈拿地的事,**轮就喝趴了。在上海嘉定,对接的政府官员说,我们这里有新蛋,是国际公司,对京东爱理不理的。结果上海嘉定管委会主任从美国出差回来,赶紧叫人联系陈生强,因为他在美国的时候,拜访新蛋,对方总说京东如何不好。他一琢磨,你骂人家,肯定是被打了。   2010年开始,京东增加了食品仓、图书仓。京东业务快速发展,但是仓储网络的建设很多时候跟不上公司业务发展步伐。由于持续融资,在资金上的问题并不大,在那几年,京东在仓储建设上*大的痛点就是找不到符合京东需求的大面积的单体仓库。尤其是2010年,电商爆发式增长,需求井喷,政府对物流设施规划比较落后,物流地产短缺,狼多肉少,要找到现成的、符合要求的仓库很难,往往是到了时间点要开仓,未必能找到仓。京东每年有40%的仓库在搬家,仓储系统从高管到基层员工,都练成了搬仓的好本事,能够在不影响日常订单生产的情况下,在有限时间内搬仓完毕,比拼的是技术含量和运营管理能力。   令人头痛的,除了找仓库以外,还有找人。管理层缺人,有经验的电商从业人员并不多,只能内部提拔,以及到物流行业挖人。基层员工也缺人,为了招聘员工,京东人力资源部想尽办法,报名参加招聘会,联系当地劳保部门搜集闲散人员资料,四处贴小广告、刷墙,也和开设物流、电商专业的学校合作,给学生实习机会。每次过来一两百人,都是十八、十九岁的中专生、大专生,第二天到库房一看,呼啦啦地走了一二十人。   2008年到2009年库房缺口太大,一个月恨不得入职几百上千人,京东品牌号召力有限,加上库房偏远,京东仓储工作的接受度很低,所以大量采用了派遣员工。但是,京东自己的员工,福利、工资、保险都是齐全的,第三方派遣就这个费用扣一点,那个费用扣一点,员工抱怨声音比较大,结果京东内部分成了京东系和派遣系。直到2010年,刘强东决定,所有员工都自己招聘,不要派遣员工,福利待遇统一,不会同工不同酬,又便于管理,想安排培训就安排培训。   当初当当在7个城市有仓库,京东仅在5个城市有仓库。后来,两者不再是一个数量级的对比。2014年3月、9月,我曾两次到成都市西北、郫县普洛斯物流园区去观察,2012年京东、当当、亚马逊中国、凡客诚品同在一个园区,过了两年,当当、亚马逊中国将仓库撤掉,搬到了离成都约100公里的眉山,凡客诚品的仓库也不见了,这个物流园的大部分仓库现在成了京东的库房,与京东毗邻的仓库,是小米的库房,在2013、2014年风头很劲的另一家明星公司。   仅仅是一个仓库地址的变迁,就令人唏嘘,让我触摸到商业竞争的残酷,有京东员工平淡又骄傲地说:“我们跑得很快,我们一路看着竞争对手一个个地倒在我们脚下。”如果你比竞争对手慢了一步,可能就要落后。当当在品类扩张的速度慢了,在融资的速度上慢了,而京东密集地融资,投入大,利用规模扩大投入,又反过来用投入带动规模增长。持续保持十年高速增长,并且在达到百亿规模之后还能连续4年保持高度增长的公司,寥寥无几,京东是其中一个。   ……

作者简介

  李志刚,商业作家,出版有《九败一胜:美团创始人王兴创业十年》、《人生:中国首部商业领袖集体传记》、《颠覆者:中国商业变革中的新生代企业家》。曾任《彭博商业周刊/中文版》主笔、《全球商业经典》总主笔、《东方企业家》主笔、《南方都市报》记者。2014年成立李志刚工作室,通过文章、书等产品,专注于创业研究。

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