牛角包一样的会计:驯龙记:风险管理和内部控制

一手软，一手硬， 两手都要横 “控制环境中的硬性要求就是关于公司的一些必要的治理结构的设置。现在，咱们再来说说控制环境中的软性要求。” 小熊一边说一边画了一幅图。 “图上面的四个方面是控制环境中的软性要求，我一一解释一下。诚实正直及道德价值观是关于企业精神面貌的问题。一个企业家做了一家企业，这家企业就像企业家的孩子一般，成长起来自然带着些面貌气象，这其实贯穿体现着企业家自身的气象。说到这儿，我想请教您一下，您觉得酥园是个什么样的公司？” 熊妈妈沉吟了一会儿，说道：“哎呀，这是让我自己夸自己，还真是有点不好意思。我觉得吧，咱们客观一点哈，酥园算是一个比较有人情味儿，团队比较抱团儿，对客人比较尊重和负责，对产品质量要求比较苛刻的公司，这算客观地总结吗？” 小熊哈哈地笑了，回答道：“当然算，您看您这么总结完，回过头来再看咱们之前的那个问题，您还觉得 500 元以下的费用需要您亲自审批吗？这就是控制环境的强大作用。如果企业家正直诚实、人生观端正、务实客观，在这样的控制环境影响下，这家企业也应该呈现出这样的气象。那么，这家企业的控制基础就会很好，因为控制前提得到了充分的尊重和满足。 “咱们接着说对胜任能力的承诺。这一点是关于团队管理的，它要求企业家对待团队有思路、有办法、有承诺、能兑现。有思路和有办法的意思是企业家知道哪个岗位需要什么样的人才，哪个团队或个体同事需要辅导与关注，哪些从企业角度出发的措施可以提 升团队的竞争能力。在这样的立论下，这家企业的运营团队工作愉快，对企业有充分的信任，业务上整合度高，思想上向心力强，综合战斗力就比较强大。当然，很多企业除了软性的、人文的关怀，还会有一些具体的措施来兑现团队胜任能力的承诺，比如期权的设置与发放、股权直接或间接地授予，还有年底多发钱，这些都是对团队胜任能力的承诺。” “这一点咱们做得还是挺不错的吧？虽然还没到分股权的地步，但是我是有这个想法的，那时你还没加入公司，我不是还咨询过你股份制改革的事情吗？其实当时是这么想来着，后来觉得公司成长得还不够大，还不到论功行赏坐天下的时候，所以这件事就暂 时搁下了。” “妈，您说得挺好的，这的确不是着急的事情，应该是顺其自然的事情。此外，这只是一方面，把合适的人放在合适的岗位上，并且给予充分的辅导和帮助，我觉得也是尊重胜任能力的重要表现。 “接下来谈谈管理哲学和运营手段，其实这方面我对您很有信心。我个人觉得，所谓管理哲学和运营手段其实都可以简化，成为做人的哲学和方法。企业家如果立身正、眼界远，待人宽严相继、赏罚分明，按《中庸》的话说应该是‘宽柔以教，不报无道’，那么这家企业的管理哲学就是好的、积极的、端正的。 “*后，咱们说说人力资源的政策与制度。这一点其实和上面咱们谈到对胜任能力的承诺是息息相关的，两个问题谈的其实都是如何用人。关键岗位选对了人，那么这些岗位对应的流程风险就低，需要的控制点也会相应地减少，可能只需要一两个关键控制点就够了。之前，我总说和人性相关的风险很难控制，说的其实也是这个道理。人用对了，对内控体系的不断提升与完善有着非常积极的建设作用。” “你刚才说到的用人这一点，我特别赞同。”熊妈妈站起身来，转了转腰，接着说，“之前咱们采购中心有个小伙子，人聪明，还是大学生，我招来本打算好好培养的，结果他不争气，可能觉得自己人头儿混熟了，肆无忌惮地找供应商要回扣。但是他不知道我定期都要找供应商询价，结果露馅儿了，直接被我开除了。” “啊……您还留了这么一手？其实，您事后不定期地抽查就是一个很好的控制点。可能您之前并没有意识到这是一个什么样的控制，但是您实际上做的就是一个自发的控制。不过我多问一句，咱们的采购都是采购员自己去找供应商询价，自己确定供应商吗？” “那肯定不会，咱们的供应商管理还是有规矩的。这块原来有点乱，我把供应商的选择和订货都授权给之前的采购中心经理了，但是后来还是有点儿不放心，所以供应商选择这块后来都到了我这里。道高一尺，魔高一丈，人家跟咱们列在供应商名单里的每个供应商都谈过一次，所以不管选哪个供应商，*后都有他的好处。我也就是把关一下选哪个供应商，你也知道咱们的原材料特别碎，我不可能每次采购都核对一遍价格啊。” “哦，这个其实也可以通过控制来解决，不过这个问题咱们还是等讲到具体流程的时候再探讨。我现在岁数大了，说话总爱跑题，跑远了还拉不回来。” 熊妈妈哈哈一笑：“你看你小时候多乖，不管跑多远，只要我站在山坡上喊一嗓子，你都会马上回来。” “是啊，我小时候一直没敢请教，我要是不回来呢？” “那就没饭吃，还得给我去墙角站着。”熊妈妈爽快地回答。