可复制的成功

复制成功的经验教训 我们首要的经验教训是，尽管各地的日常生活细节不尽相同，但是关于复制成功的挑战，相似性比差异性更为重要。无论领导者的任务是什么，比如将一家像脉冲新闻（Pulse News）这样的硅谷初创公司的规模从4 个人发展到20 个人、将谷歌公司的律师团人数翻倍、将啤酒销售表现*佳的美国百威啤酒分销商的实践方法推行到其他的分销商那里，或是在华盛顿哥伦比亚特区新设立一所KIPP 特许学校A、发展幸福生活酒店集团（Joie De Vivre）的业务、在得克萨斯州新开一家时思糖果店（See’s Candies）、降低旧金山地区医院的用药出错率，抑或是在中国新开一家宜家门店，领导者所面临的关键性抉择和帮助组织获得成功所需遵循的原则都惊人地一致。 我们所探究的抉择兼具通用性和关键性，它们影响着成功是如何被复制的。抉择的关键之一，就是是否以及何时采取克隆式复制或改善式复制的方法。要做到有效地复制成功，领导者势必要做出一些权衡。这些权衡需要在以下两种方式中调整：要么使新员工、新地方完美地“克隆”一些原有模式，要么鼓励大家做一些本地化修改，以及实验性、个性化定制。我们展示了明智的领导者和组织是如何处理这种具有共通性的抉择的，以及他们是如何做出取舍的。比如，是“更多”还是“更有效”地复制成功，是以“单干”还是“合伙”的方式。 我们借鉴了丰富的案例研究与复制成功方面的资深人士进行的日常对话和邮件往来，并参考了几百项学术研究成果，*终总结出可以用来指导领导者顺利复制成功的4个经验教训。我们曾主持过一个高管研讨会，他们当时正在尝试使大型监狱专注于让犯人改过自新而非一味细化惩罚机制；我们曾与百胜餐饮集团的CEO 戴维·诺瓦克（David Novak）谈论他是如何为塔可贝尔（Taco Bell）、必胜客、肯德基的连锁店培养领导者的；我们曾与互联网公司的高管和工程师面谈，讨论他们是如何招募到上千名新工程师的；我们还撰写过一个案例研究，关于捷蓝航空公司及其高管邦尼·西米（Bonny Simi）是如何在恶劣的天气下实施关闭机场的*佳方案的。这些经历带给我们的**个经验教训就是，仅仅向人们解释为什么应该复制某种形式的成功，是不足以促使他们采取行动的。经验丰富的领导者会找到一些激发情绪的方法，来推动人们采取实实在在且令人满意的行动。这一观察结果与关于个人行为和社会活动的研究成果相吻合。因此，我们在第3 章展示了如何对“热问题”进行“冷处理”，从而推动复制成功的进程。 在《可复制的成功》一书中，我们还呈现了在某些情况下为什么某个原则比其他原则更有成效，以及该如何运用每个原则来传播新的信念与行为。对于那些曾将某一类成功传播开来的人来说，他们往往认为自己是“**个吃螃蟹的人”，但事实可能并非如此。实际上，有些共同的抉择和原则能够引导他们更顺利地走下去。而且，从那些亲身经历过类似挑战的人们身上学习成功的经验和吸取失败的教训，也会使自己轻松得多，或许还能避免经受同样的痛苦，代价也不会那么昂贵。 我们的第二个经验教训是，复制成功不仅关乎成功的增量问题。“成功的增量问题”这一提法其实并不准确，它会将人们引入这样的误区：当人们认为自己已经表现得十全十美的时候，他们会认为，自己需要做的只不过是将这种完美扩散得更远更广。虽然复制照搬与不断重复始终是复制成功过程中的一部分，但真正的复制成功并不是简单地重复使用同样的老魔法，仅仅使数据有所增长而已。如果只是一味地去完全“克隆”一些原有的理想化模式，比如照搬创始团队、特许经营、建立工厂、进行质量管理、革新流程、开设特许学校或社会服务项目，那显然是不够的。 更准确地说，我们要解决的这个问题既与如何更广泛地复制成功有关，也和怎样更有效地复制成功脱不了干系。正如奥斯卡金像奖得主、皮克斯公司的导演布拉德·伯德（Brad Bird）所言，但凡是能复制成功的组织，都处于“无休止的不安分”的状态中。这种状态经常会让人感到不自在，驱使组织的领导者持续不断地革新，而这股驱动力是源于领导者永远感觉不满意的一种不安情绪。无论是诸如Twitter 这样年轻的社交媒体公司，还是在菲律宾快速扩张的KALAHI 扶贫项目；无论是像美国加州的Lulu’s 餐厅这样在开业后前10 年里只开了3 家门店的连锁品牌，还是存在了90 年历史、拥有5 万名员工的克利夫兰市诊所；无论是像沃尔玛这样的大型跨国公司，还是阿肯色州的肯德基餐厅，想要有效地复制成功，都需要一种永不满足的精神。这就意味着要在新旧体制中不断地找寻与实施更好的思维模式与行动方法。 我们的第三个经验教训是，善于复制成功的高手的处世方式，是即使深陷于一个混乱的局面，但还是相信一切可控。他们相信，只要拿出英明的决定、遵循正确的原则、发挥技能并运用常识，就能在一定程度上对组织的命运有所控制，从而提高成功的概率。但是他们同时也意识到，复制成功的过程错综复杂，充满着不确定因素，比如他们有时候会因为遇到无法预知与令人不快的事 情而备受打击，有时候又会感到特别沮丧和惶惑，甚至会感受到弥漫在空气中的失败气息。在这种时刻，甚至在长达数月的混乱时期里，*卓越的领导者和成功的团队都能坚毅地前行，甚至会自娱自乐。 我们从戴维·凯利（David Kelley）的身上见识到这种在混乱中坚毅前行的力量。戴维·凯利是全球知名创新咨询公司IDEOA 的创始人。从1995 年开始，我们就关注了IDEO 公司并经常与其合作。在此期间，它从一个只有75 名员工、3 个办公地点的产品开发公司，发展成了一个拥有600 多名员工和8 个办公地点的综合性创新咨询公司。这家公司早期主要开发诸如法拉第（Faraday）电动车这样的产品，不过现在IDEO 创新者的工作无所不包，比如为献血的人提供一些更人性化的体验，为普拉达的纽约门店设计试衣间，帮助三星公司制定创新战略等。通过所有这些业务扩张活动，IDEO 在某种程度上维持住了它原有的玩乐精神和对成功的渴求。而早在差不多20 年前，我们就对这些品质十分欣赏。 当IDEO 正在发展壮大时，凯利和其他高管始终相信公司的前途尽在掌握之中并将自己的信心表现出来。这是他们获取成功的很大一个原因。具体而言，他们运用了许多复制成功的原则。对于这些原则，我们将在后面的章节中详细阐述。凯利在这方面尤为技高一筹，举例来讲，当IDEO 要招募新员工、开设新的办公地点时，他会引导相关人员“制造一个热点问题”（见第3 章）并“扩张优势”（见第6 章）。当所有事情似乎都不顺利，大家惶惑不已、脾气一点就炸，甚至快要崩溃的时候，凯利采取的可能就是他*好的、*明智的做法了。他会提醒大家：“生活有时就是一团乱麻。你唯一能做的就是接受它，尽量地喜欢它，并继续前行。” 我们的研究表明IDEO 并非异类。有效复制成功的组织中到处可以见到一些人，他们相信自己所处的混乱状态完全是可控的。这个经验教训同时也为实践本书中所提及的理念提供了很好的指导。书中的这些原则能帮助你顺利地将局部的小成功复制到整个组织。但请记住，你和你的同事总会经历一些混乱、迷惑和沮丧的阶段，这时候，没有任何方法是能够彻底解决问题的，哪怕是这里我们提到的建议也可能没什么用。一旦发生这种情况，上上策就是“拥抱”这些混乱，在混乱中继续前行，直到前路变得清晰。 我们的第四个经验教训是，复制成功始于个人、终于个人。成功与否，取决于组织中各层人员的个人意愿和技能水平，而不仅仅是需要高管担心和解决的事情。当然，许多复制成功的活动是由组织高层发起的。但是，如果没有整个组织员工的热忱、努力和想象力，高管是不可能顺利复制成功的。举个例子，2007 年，惠氏制药公司总裁迈克尔·卡马克（Michael Kamarck）*初 做了一个决定：他配置了一部分资金，并以个人名义作担保启动了一个项目致力于改变17 000 名员工的思维模式与行动方法。如果没有那么多有奉献精神的一线主管和中层管理人员的努力，惠氏公司37 个生产工厂是不可能在节省了25% 成本的同时还能提高生产质量水平的。他们对每个工厂进行了初期的“微改造”，即打造一套全新的成功模板，然后把它推广到其他所有配套部门。 纳萨尔（Fysun Haknasar）带领团队进行了微改造。该团队在注射器灌装疫苗的批量生产过程中，系统化地移除了一些不必要的步骤，缩短了批次转换时的延误时间。他们将转换流程的平均耗时从14小时锐减到7小时。之后，哈克纳萨尔以“教练”的身份，将这些经验逐级传授给了珀尔里弗工厂的其他团队。 许多组织之所以诞生，正是由于某些精力充沛的人发现了问题并决意去解决它。以下是人类学博士生香农·梅（Shannon May）前往发展中国家研究经济发展状况的经历。她有一部分工作是要在当地的一所小学教英语。而令香农·梅感到震惊的是，那所学校里的一些老师对于应该向学生教什么缺乏足够的了解。同时，她还很反感他们不怎么关注学生，不按时出勤，甚至有的人会在午餐时间就喝得醉醺醺的。她认识到，像这样糟糕的学校只会加速贫困的恶性循环。香农·梅推测，在她之前任教的小学中，估计有80% 的学生从未熟练掌握阅读、写作技能，甚至连基本的算术都不太会。 于是，香农·梅开始与企业家杰伊·基梅尔曼（Jay Kimmelman）和菲尔·弗赖（Phil Frei）商谈，他们三位琢磨着：“为什么没人像星巴克研究咖啡那样，认真考虑在发展中国家建学校的事呢？”不久后，他们就筹资创立了“桥梁国际教育”（Bridge International Academies）。这是一家高质量、低成本的学前和小学教育连锁机构，旨在培养高素质的学生。2009 年，**所以“教学盒子”（Academy-in-a-Box）为办学模型的学校在肯尼亚内罗毕的穆库鲁（Mukuru）贫民窟开学了。目前，这家机构在3 个非洲国家运营着140 余所学校。在那里，父母只要每月支付4 ～ 10 美元，孩子就可以从3 岁开始进入学校，并得到高水准的正规教育。而那里的学生所取得的好成绩也令人印象深刻，这给他们的父母带来了希望，增强了对自己的孩子将来能摆脱世世代代贫困的信心。另外，这些学校还创造了2 000 多个不错的工作机会。 即便是在一些规模较大的公司里，复制成功的推动力往往也并非由公司高层发起的。在一家杰出的公司里，人们明白，尽管组织内部不会时时获得成功，但成功的经验可以从任何角落生根发芽。下面举一个在道格·迪茨（Doug Dietz）身上发生的例子，他是通用电气公司医疗器械业务部的一位工程师。 2005 年，迪茨去一家医院查看一台他曾协助设计的新型核磁共振成像设备。当时他有了一个出乎意料的发现。那天，迪茨迫不及待地想看看自己的宝贝设备正式运行的情况。但当他见到**位前来做检查的患者时，所有的自豪感一下子烟消云散了。这是一个7 岁小女孩，当时她被那台冰冷的白色机器和它所产生的可怕噪声吓得大哭。迪茨意识到：“我们设计的东西对小孩子来说，简直糟糕透顶。” 之后，迪茨花了5 年的时间，为儿童医院开发并推广了“历险系列”（Adventure Series）的检查设施。医院检查室内五颜六色，围绕着“海盗岛”“丛林探险”“舒适营地”“水下探险”等各种梦幻主题设计而成。通道里画上了动物和鱼，各种医疗设备也被涂成潜水艇或海盗船的样子；室内播放着丛林中的声音或海盗歌曲，空气中还散发着薰衣草香水或果汁朗姆酒的味道。 迪茨和医院的员工、通用电气的设计师、孩子家长以及儿童顾问团队一起，将孩子们做检查的过程变成一次有趣的“历险”体验，比如让小孩子爬进一个挖空的树干或睡袋里。截至2014 年，大概在20 家医院里有80 个这样的“历险检查室”，其中包括X 光机、核医学仪器和核磁共振成像设备的检查室。这种检查设施的推广*终使检查过程中镇静剂的使用率下降了80%，不仅让小孩子不再害怕做检查了，而且家长的满意度也提高了90%。许多小孩子都非常喜欢这种体验，他们甚至还会央求父母再来检查一次。 从何处着手 我们经常会和宝洁公司前高管、下一章节的主角之一克劳迪娅·科奇卡（Claudia Kotchka）一起，向学生、经理以及高管教授本书中提到的决策方法和原则。有时，我们也会共同指导那些正在努力复制成功的人。科奇卡经常被大家问到一个问题，即应该从何处着手。在我们看来，她的回答完美地总结了我们说的这4 个经验教训。她说：“从你自身着手，从你现在所处的位置着手，充分利用你现有的和能够得到的资源。”这个忠告不仅适用于复制成功的开始阶段，而且将在整个过程中发挥作用。 接下来，我们就开始正式地介绍关于“成功的增量问题”的各个具体的方面。第1 章开头讲的是我们在这7 年的探索历程中发现的有关复制成功的基本见解。然后，我们会介绍7 条复制成功的箴言，每一条都是贯穿本书的重要主题，也是复制成功的关键要素。