丰田现场力

2．交流的理想状态 接下来，我们将重点关注成员之间的人际关系，并思考其理想状态。可以说，理想状态是上述内容的基础，用一句话来概括的话，就是保持良好的沟通状态。 首先是垂直沟通。如果是自上而下进行沟通，则意味着生产一线也能够充分理解公司所确立的方针、课题等。在这种状态下，每位员工都可以将自身的行为与实施公司的方针结合起来。 例如，假设与有竞争关系的其他公司相比，自己公司在质量方面处于劣势的话，就可以将公司今年的方针定为将不良品的数量减少一半。在这种情况下，自己部门的目标可以设定为将产品A的不良品减少20％，而个人目标则可以设定为在自己负责的生产环节中消除导致出现不良品的根源。 如果是自下而上地沟通，则意味着可以将*熟悉一线的普通员工的各种想法纳入公司的运营之中。在这种状态下，少数精英高层制定的方针固然重要，但是在实际操作的改进方面，普通员工更有发言权。通过让他们不断参与改进提案的制定和实施，一线效率会稳步提升。 实现这样的沟通，不仅能提升当下的操作效率，还会带来中长期的效果，更有利于提高员工的积极性。 需要特别注意的是，在以简单重复性作业为主的岗位上从业的员工，他们的工作积极性通常不高。在这种情况下，他们的改进提议一旦被公司重视起来，就会促使他们在工作之余进行思考，实际体验自我成长的感觉。 即使在丰田的一线，也有许多耗时一分钟左右需要不断重复的作业流程。可以说，从这种岗位上成长起来的培训专员，除了重复日常作业之外，还通过各种创意和改进极大地提高了自身的积极性。当然，对提议予以适当的金钱奖励是再好不过的了，但是从心理学的角度来看，非物质的奖励产生的效果反而更加持久。 如果员工的积极性得到了提高，就会产生持续性的效果。由于多数企业的一线并没有提供让员工思考的机会，因此很多企业在现场力的提高方面还有很大的上升空间。 高效的一线能够实施横向开展 这种方式具有不同的层次，比如，每位成员之间的沟通、公司与公司之间的沟通等。 从合作的角度来看，一个人很难单独完成所有的计划。课题越大越需要多人之间的合作。 从横向开展、应用的角度来看，如果在某一家企业采取的措施可以应用到其他企业的话，那么借鉴别人的经验，要比从零开始思考对策更加省时省力，而且还有可能通过提出新的想法来个二次创新。 横向开展也可以有效地防止问题的出现。例如，在岗位A的产品I中发现了质量缺陷。对这种情况，一方面可以采取措施，杜绝不良品出现，另一方面也可以从检查原材料的采购入手。 即便上述一系列对策能防止岗位A的产品I不会再次发生同样的问题，但也无法杜绝这一问题出现在其他岗位。因此，如果既能在某一岗位采取防范对策，又能将好的经验都采纳到自己的岗位中，就能够防患于未然。这一做法的好处在于，只需花费*少的精力，即可将其他岗位的经验拿来为己所用。 达到这一层次的公司，不仅能够迅速应对环境的变化，还能增强事业的持续性，并且能够在诸多岗位上持续开展一线的改进活动。 在本公司的客户企业中，时常会发生以下情景：由于明星员工层出不穷，以至于管理层都不禁感叹：“我们居然有这样的人才。”在这样的企业中，无论是人员更替还是时间推移，一线的状态、工作的开展方式都始终处于与时俱进的状态。 P8-11