包邮让高管团队更高效

必要条件 领导者可以通过如下途径为高管团队创造必要条件： 1． 创建真正的团队，而不是名义上的团队。 2． 为团队确立清晰且富有感召力的目标。 3． 确保团队成员都符合团队工作要求，拥有相应的知识、技能和经验。 如果具备了这些条件，那么团队就有了开展工作的扎实基础，并有能力日益胜任团队工作。但是，如果团队不具备这些条件，团队成员就很可能会在合作过程中遇到长期困扰团队的问题，例如，团队功能失常的矛盾、不能确定团队开展工作的*佳方式、牺牲企业大局利益来满足部门小团体利益、反复纠缠在已解决的问题上等。要解决这些问题，团队成员就无法将时间和精力真正用在工作上，更糟糕的是，他们为解决这些问题所付出的一切努力都可能是徒劳的，因为那些看起来已经解决了的问题常常反复出现，而这一切的根源在于团队的基本设计存在缺陷。 因此，如果不能具备这些必要条件，那就*好不要组建团队。例如，高管正处在大调整的过程中，许多现任高管可能离职，新的高管即将到任；或者组织战略变化快到来不及让高管团队确定明确的目标；或者组建团队的领导者没有足够的知识和技能来领导团队，在这些情况下，*好推迟创建高管团队，直到有可能很好地进行团队设计为止。 有时在创建团队时也不可能完全具备这 3 个必要条件。首席执行官必须做出判断，现有条件是否足以使团队有一个良好的开端，而且能否随着机会的来临有计划地得到完善。高管团队的基本设计一开始不必尽善尽美，但是必须为构建一支胜任岗位要求的团队奠定坚实的基础。评定基本设计能否达到或能否逐渐达到这个目标是首席执行官的职责。 真正的团队 高管肩负的责任很多，包括管理、组织能力建设、将全体成员的思想都统一到集体目标上、制定和实施组织战略、管理组织日常运行等。这些任务都很重要，但是全部由一支团队来承担是不合适的（也许一些新兴的小公司除外）。然而，实际情况却常常如此：一支成员不确定或时常变化的大型团队，试图承担起所有这些责任，但他们却从来没有凝聚成一支真正的团队。 真正的团队边界清晰，每个人都知道某个人是或不是团队成员；真正的团队具有稳定性，成员有时间、有机会来锻炼他们的合作能力；真正的团队具有高度的相互依赖性，成员在合作共事时能充分利用同事的专门知识、技能和经验。 将一群人召集在一起并称之为团队，不一定能建立起一支真正的团队。创建真正的团队需要对团队的任务、组成及培养方式做认真的思考和规划。要想组建一支高效的高管团队，首先必须使之成为一支真正的团队，而不是名义上的团队。 富有感召力的目标 尽管每支团队都必须清楚自己的发展方向，但是与一线团队的领导者相比，高管团队的领导者在将复杂模糊的管理责任转化为清晰明确的团队目标时，常常困难重重。在我们研究过的*高效的高管团队中，我们发现他们的领导者都找到了一条途径，就是让团队成员在推进组织战略发展的过程中，能够有一种自己发挥独特作用的感觉。 团队目标不是每个成员的个人作用之和，也不等同于组织目标。它不是宽泛的、抽象的、空洞的语言，比如“为客户服务”“为公司创造价值”等。 相反，它应该具有挑战性、必然性，*重要的是具有明确性。团队目标突出的是团队成员间的相互依赖性，它能引导团队朝着目标前进，帮助团队成员在领导组织发展的过程中做出合理的判断。 如果你问一支高效的高管团队的成员他们的目标是什么，他们一定能够清晰地说出他们作为团队所肩负的重大战略和决策任务，他们还能告诉你，尽管经常要从新的视角审视团队目标，但每次这样做都能带来新的收获，并帮助他们更好更快地做出决策。 合适的成员 一个组织的高管可能不是出色的团队领导者，但是我们发现，他们的某些能力正是导致高管团队合作或混乱的原因。在我们合作和研究过的大多数高效的团队中，团队成员是由团队领导者根据所要讨论的问题挑选出来的，虽然团队终究是领导者的团队，但是这样挑选出来的成员真的有益于团队建设并满足特定的目标需要吗？ 强势的首席执行官希望替换那些效率低下的成员，还有那些自行其是，有时甚至暗地里破坏团队其他成员的工作的危险成员。可问题在于，这些高管能否同时肩负起双重领导责任：一是他们自身的岗位职责；二是要求他们从组织角度来看待所有问题的团队工作职责。如果成员做不到这点，那么首席执行官就没有为团队挑选到合适的成员。事实上，入选高管团队的条件是十分严格的，它不是一种权力或特权，它应该满足团队取得成功的需要。