详谈：吴骏

单点和系统 （我们参加了三顿半内部的一个小型产品盲测。咖啡师们把咖啡盛放在小杯子中，请吴骏品尝。尝完之后，他会讲自己的感受，咖啡师再讲这咖啡豆的产地和特色。） 李翔：刚刚属于什么环节？ 吴骏：选品。我负责产品，一些未来可能要做的咖啡豆，他们会去找一些有感觉的过来，先盲测，我先找找感觉。我不想让他们先给我介绍什么豆子、什么豆子，我先喝起来，看看有没有特色。我们想找特色，没特色不太好做文化。我们现在准备的是明年新款。 李翔：在三顿半做一个产品创新，完整流程是什么样子的？以线下咖啡馆为例，它从立项开始，整个完整流程是什么样？起心动念是随时都会有的吗？比如说线下，你起心动念是什么时候？ 吴骏：做空间很重要的就是认知到三个方面：**要是长效的、可持续的设计；第二要是动态的；第三要是连接的。因为连接才能动态，你不可能一个人天天动，你天天动也是重复地动，就像一个马戏团，你得连接大家一起动，才能产生多变的关系。所以核心理念到今年年初才*后定下来，叫“link and loop”，“连接与循环”。在你想清楚这个核心理念之后，你会发现打通了，因为它里面连接的有咖啡馆的产品、有乐队的灵感、有8号数字咖啡，有业务循环的设计，包括空间也是基于连接与循环去做表达，这就是一个很系统的设计。 做咖啡馆和做产品，在我看来是一个逻辑，大概都会经历六个阶段，我把它叫作S1到S6。 S1，**个阶段，是立意，就是你为什么要做这个事情。从哪里来，到哪里去。要想清楚它的价值体现在哪里。听起来简单，但大部分人是没想清楚的。立意是个底层逻辑，是很本质的**性原理的思考，而不是说这个产品是用户说的或者渠道要的。产品不能成为营销的一种手段，一旦手段了、功利了，就很容易随波逐流、用过即弃。我不喜欢用过即弃的消耗，做产品，包括做活动也是一样，都应该可循环、可持续。立意也是一个做和不做的问题，而且大多数结果是不做。战很容易，各种想法兴师动众；略是难的，要审慎推敲、习惯否定自己。我自己也是，犯错*多还是在立意上。 S2，第二个阶段，我叫结构。结构是做规划，像是建筑设计中的总图，要避免单点突破的不完整，要习惯点线面的建立。因为产品是为了用户体验，用户体验是一个体系。这就是为什么说S1的结果更多是不做，因为是个系统工程，叫工程的都不好做。我们做一个超即溶，从设计杯子造型到整个视觉体系都要自己做，要管理几十种配方、对应上百种咖啡豆的供应链条，要为咖啡生产配套的饮料，要连接几百个合作伙伴，要从十几万人手里回收回来，还要把回收的杯子改造成新的东西。所以我们不是营销做得好，这否定了很多人，也会误导很多人，让很多人习惯找捷径、找方法论。中国确实有很多好品牌做了很多好产品，比如大疆。但还有很多品牌，习惯去工厂简单调个配方或者工艺，找设计公司包装下，做一个定位的概念，不断重复一句广告词。要不就找一个不关联但是很流行的明星，借势猛发一些社交媒体的内容。这些很速成、来得快，所以很多人喜欢。*后工厂的一个老产品被包装成十几个新概念，一个做法被营销演变成十几种说法，实际还是同一个东西。这不叫创新，*多是个滤镜式的营销创新，没有流派，不成体系，消耗工业，也消耗用户。拼盘式的产品都搞不长久，你能做的大家都能做，工厂自己就能做，你不能把自己的生意做成人家的生意。 S3是产品，没什么特别的东西，一件事一件事做好，一个细节一个细节抠好。如果说前面是起心立意，到这里就要心钝意专，心钝意专是蔡国强说的。因为你起了个大势，过程中就不要想多了。这个世界诱惑太多了，绝大部分信息都是诱惑，所以需要一个很有定力的产品经理，能守住结构，不能太放飞。要时刻保持用户思维，也要让团队保持用户思维，不能太陷入作品感和自我表达。我看很多好的产品，背后都是团队搭得好，内部外部的团队都要搭得好。不是说一定要非凡的精英，我们现在负责产品开发的大福，以前就是在工厂给电脑组装零件的，他给了我和团队非常大的信心。八仙过海，原来也都是普通人，真的要下决心走，也走得出来。我不是上价值，没有天赋异禀，没有上代加持，就真的要靠自己坚持，都是很多年的事情。这么多年，我也看到了注意力经济的兴起，但根本还是在产品力经济，我觉得这是一条值得走下去的路。 S4是上市，上市不是一个路径选择，没有太多的渠道给你选。上市实际是千军万马过独木桥，每个产品都只有一个瞬间。这个时候结构的好处就出来了，因为你在前面埋了点，就是你在产品上做了很多的内容支点，产品可以内容化，内容也可以产品化。这样就会做出更多的意义感，那些文化的东西，那些社交的东西，就可以流转起来，会把你和用户的见面变得更自然，你会得到更多的时间和空间。现在做得好的内容产品多了很多，之前媒体时代留下的人才和团队，比消费品要更多更好。这些内容为用户体验创造的价值被低估了。我们要多跟内容产品合作，把临到上市的焦虑前置，用长期养成，而不是短期花钱。 S5是推荐，把产品放出去，而且要从面上放出去。通过线上线下，实物和氛围，让用户多体验，这样会形成一个反馈面，从这个面里面去找声音。真的是找声音，现在声音太杂了，很容易听错。这时候还是要变成火影忍者，分身去感受，重点看用户怎么推荐，也看用户为什么不推荐，拿到真正关键的信息，把体验信息翻译成产品价值。很多时候，需求调查可以不做，体验调查是一定要做的。 S6是迭代。前面说过，我一直觉得永远有更理想的产品，每个产品都值得迭代。因为你一直这样觉得，所以其实你在做1.0的时候，已经想过2.0的可能了。如果做一个产品没有想好迭代的可能，我建议是不要开始，到后面会越做越乱，会很容易受信息干扰。调查反馈不是给你方向，而是验证你的思路，把可能性变成确定性。开店也是一样，我们早两年做长沙店的时候，已经想好了上海店的一些可能性，做上海店的时候也想到了未来开店的可能性。 李翔：不会想一步做一步。 吴骏：对，不会这样子，肯定会想到它的迭代。我没有任何互联网的背景。系统化的思维和迭代的思维，我觉得我确实是生长出了这个感觉。 李翔：系统化思考，迭代化思考，你自己有没有想过它们是从哪儿来的？ 吴骏：是因为你是从用户角度考虑的。刚才讲，我认为独特的销售主张是**步，但它绝对不够。之前我吃那么多亏，就是因为全是单点思考。我做一个壶，单点思考，我做一个滤泡袋，单点思考。所有的单点思考都是脆弱的，它没有防护。你被人打过好多次，你就知道了，单点思考不是一个真正的壁垒。壁垒不是墙壁，壁垒是一个系统，有这个系统你才有足够的竞争力。所以我认为单点思考其实比较落后，因为它整个思考是单层次的，系统会让你把它连接起来。互联网这方面更强，我是班门弄斧，但我觉得首先要有系统这么一个东西。 迭代是你得从效率和用户期待的角度考虑问题。用户如果觉得你的产品是静止的，比如小罐子，如果没有返航计划，可能两年前用户就觉得它走到头了。如果没有接下来每一代的迭代，没有后面变得越来越庞大、像咖啡宇宙这样一个思考，用户一定不会跟随你走很远的。所以你一定要去想它未来的可能性是什么样子。你的产品不迭代就下线，你说你每次开发新的产品，多累，那为什么不通过迭代来实现这个产品的更新呢？ 况且跟品类有很大的关系，因为咖啡有这么多的风味，你才有迭代的空间。因为在技术上面、风味上面、表现上面、文化上面、内容上面，你有这么多接口，你才可能有这么多迭代。带宽足够，所以你迭代的空间足够大。否则你从线上走不到线下。如果你只是卖麦片，那你到线下开店很难的。我好歹是做咖啡的，到线下来还比较顺理成章。 李翔：是不是可以理解为2017年你们有了一个基本的蓝图，之后的产品就可以往里面去填空了？ 吴骏：对。你知道用户咖啡生活的轨迹是由差不多十个场景组成的，这十个场景是你需要去服务他们的。只是你得坚守一点，你要做跟别人不一样的事情。你的基因也不希望你做跟别人一样的事情，那你为什么要做？所以你要拼命在每个场景中去想一想。安福路开了一个星巴克，开了一个MANNER，我就没必要再开一样的咖啡馆。