包邮丰田改善力

译者序
前言
引言

第1章丰田式成本减半战略的起源与发展/1
11为什么*终确定了成本减半/1
12为实现成本减半目标所进行的标杆管理/4
13为什么需要降低成本/8
14成本削减应从客户的角度出发/11
15改善不能停留在意识上，需要落实到行动中/14第2章在实施成本减半战略时容易出现的一些错误/18
21要求供应商同比例削减成本/18
22盲目追求低人工成本的海外扩张/21
23通过先进的设备去解决问题/24
24非人性化的裁员/27
25过于倚重经验与范本/30
26明确地向员工解释改善的重要性/32第3章实现成本减半所需的基本思路与思维方式/35
31改善所需的态度与着眼点/35
32对丰田生产方式的理解：在掌握原则的基础上自由发挥/39
33培养发现浪费的意识/42
34浪费的形式正在不断地发生变化/45
35时间的分配与利用：注意工作的内容及机器的使用率/47
36改善从生产秩序的破坏开始/50第4章从部分改善开始累积经验/53
41不要将否定过去作为改善的开始/53
42抛开书本经验，置身改善现场/57
43问题的解决方法及改善的思维方式/60
44改善的具体顺序/63
45改善的推进/66
46检查改善的结果/69
47改善的水平展开及全新开始/72第5章一气呵成的整体改善/75
51解决交货期滞后的问题/75
52与协作公司共同成长/78
53改善需要一气呵成/81
54示范生产线的设立以及旧设备的废弃/83
55坚持领先一步的改善/86
56改善的目的是为了增加需求/88第6章迈向成本减半的具体步骤/92
61从彻底的清理整顿开始/92
62设定产品编号/97
63增加市场需求/100
64迈向成本减半的83个课题/103
65改变未必更好的一些方面/106
第7章将每天的改善数据详细记录到利润表中/113
71模糊的会计计算没有任何意义/113
72将工作与利润联系在一起/116
73确定标准单位/118
74设定基准成本/121
75让一线负责人承担管理责任，主动掌握每天的收支
情况/124第8章间接部门的成本减半战略/127
81间接部门的成本缩减及效率提高/127
82安全生产不是口号/130
83从选拔优秀员工开始间接部门的改善/133
84间接部门的工作同样需要可视化/136
85将工作存在的意义定为是否为了客户/140第9章通过成本减半战略培养优秀的员工/143
91不必过于在意会计数字，改善要以员工的理解为基础/143
92从发现问题到发现问题立即行动/147
93培养现场感官与体验意识/150
94向习惯和常识说再见/154
95从评价到理解/157
96知识的共享以及学习型组织的诞生/159第10章将挑战目标再提高一个层次/163
101不要只满足于成本减半/163
102全体员工都要具备健全的危机意识/167
103管理者的作用就是不断督促和提醒/169
104致力于屡战屡胜的改善/172
105彻底的改善必然会引发巨大的改革/175