战略原点

第1章　我在得克萨斯大学教授的基础知识
　　因英语笨拙而编写的讲义
　　我在得克萨斯居住了11年，在现在的得克萨斯大学任教有7年。在此之前，我在战略顾问咨询公司任职大约10年（其中两年为攻读MBA留学），可说是执教、实践各半。我辞职进入得克萨斯A&M大学后，有9年的时间（包括博士期间的*后两年）为大四学生讲授开普思通课程（capstoneclass）和经营战略课程。另外，近几年我还承担了工商管理硕士（MBA）和哲学博士（Ph.D.）的经营战略课程。
　　开普思通课程是所有商学专业的学生在毕业前都必须要通过的*后课程，一个学期（一年两学期制）大约30次课（一次75分钟）。
　　老实说，我英语不太好。虽说辞职后走上教学这条路，可是突然要“用英语上课”，着实让我哆嗦。我记得博士期间，为了尽量逃避英文，我想方设法和导师交涉。而美国的商校，即使是一流学校，本科生的课程也有一半以上是由在读博士生等非“正式教授”的讲师担任。
　　*后，我借鉴了别人的讲授方法，又请教又琢磨，确立了自己的作战方针——尽量不说废话。这也是我在MBA时期的经验。无论是美国人还是日本人，经常有人在发言时说了很多，可别人却不知道他究竟想说什么。
　　聪明的美国人总能煞有介事地做一番总结，可是不擅长英文的日本人——就像我，无论如何也是做不到的，大多数情况下是越说越漏洞百出。我想主要原因也许是根本不知道自己想说什么。MBA的后期，我会首先问自己“想说什么”，然后尽量做简短的发言。那么，在“尽量不说废话”的情况下，如何教授大四学生作为“*后一战”的经营战略课程呢？
　　思考“经营的九九”
　　我在大学时代攻读的是法律，因而对日本的大学如何教授经营战略课程一无所知。在美国的大学，本科生的学习是以教科书为主的，加以若干案例，MBA则更多是以案例为主。
　　也有人认为“不用东拉西扯，给本科生照本宣科就行了”。可这样做的话，自己的价值又在哪里呢？学生是不是就不用上学自己看教科书就够了？
　　另外，因为教科书太长、内容很多，我仅使用了*畅销教材《经营战略》第7版的理论部分（希特、爱尔兰、霍斯基森著），大约有450页，定价大约100美元。带有案例的精装版还要再多300页。
　　9年前我刚开始任教的时候，下工夫阅读了这本教材的第4版，那时真是费了九牛二虎之力。我强烈地意识到这本书中既有十分有趣的部分，也有很多现实中根本用不上的内容。
　　这本教材总共13章，从战略、竞争优势是什么开始，到全球化战略、领导能力、企业家精神等，面面俱到。我至今仍认为让大四学生整本通读不仅太枯燥，而且会产生混乱。
　　话说回来，忙于社交和求职的学生能否读这样的教材都很难说。我认为既包罗经营战略的方方面面，又嵌入*新案例的才算是“理论与实践相结合的好教科书”。
　　可是，很多总括性的教科书，将本应涵盖的基础知识和很多其他信息混杂在一起，变成了“事典”。结果是人们被很多枝叶遮蔽，看不到真正重要的主干了。我和美国的出版社谈了这些，得到的回答是：“我们知道。但是如果有人喜欢被剪掉的枝叶怎么办？”因此，教科书每次改版就不断增加新的项目，很少删减，书每年加厚，价格每年上涨。
　　经营的问题是多种多样的。索尼的问题不一定能安在松下电器上，今天索尼的问题和明天的又不同。从这个角度讲，寻求答案，“记住答案”是没有什么意义的。
　　我**次上课经常这样开始。
　　我：“2×3得几？”
　　学生：“6！”
　　我：“5×7呢?”
　　学生：“35！”
　　我：“12987×76452呢?”
　　学生：“……”（偶尔有人乱蒙）
　　我：“经营公司并不简单，尤其在今天这样竞争和技术日新月异的时代，我们必须每天应对新出现的问题和机遇。在这种环境中，*重要的本领不是‘记住答案’。要记住答案，就要记住类似12987×76452或37659×77621等等的一切。当然，如果做得到也好。这对一般人是很难的。
　　“我希望大家通过本门课程学到的不是这些。乘法只要牢记乘法口诀，知道如何运用。无论多复杂的问题，也许要花一定时间，但*终能够解决。无论是多复杂的问题，问题本身并不复杂。
　　“很多场合只是基本问题复杂地交织在一起而已。和算术一样，经营战略也只要掌握2×3、5×7这一类基础知识，学以致用，即使是从未听说过的问题也能应对。掌握‘经营的九九’，并进行应用训练，这是我通过这门课程要教给大家的。”
　　不能被学生小看，所以我多少有些激昂。不过我认为无论在日本还是在美国都可以这样说，而且不仅对学生，对很多商界人士，甚至经营者同样可以这样说。技术的改变、顾客需求的多样化、全球化……环境变化永无止境。在这种情况下，苦于不知如何捕捉问题、如何处理问题的企业人员不在少数。
　　我们常说“困惑时回到原点”。而经营战略的原点是什么呢?在日本有关经营和经营战略的信息和书籍正泛滥着。可是另一方面，简洁阐明应该返回“原点”的“教科书”又在哪儿呢?针对各种问题，各式各样的新主张、新理论产生（或被引进）而后消失。这恐怕是因为这些主张和理论都没有从根本上被理解和应用吧。
　　不总括，不开处方
　　我在经营战略课程中所要传授的不是*新的经营手段和成功企业的秘密，而是“经营的九九及其用法”，相当于棒球的“动作练习”。因为过于简单，经常听到学生们失望和不满的声音。他们也许想听更加热点、更加刺激的话题，就像咨询公司大力宣传的那样。
　　然而基础知识正因为是“根本”才应用范围广泛，甚至可以用于解决以前没有出现过的问题。每当旧的商业模式消退，人们就追捧“*新的经营手段”说：“喂，下面是这个了。”而“*新的经营手段”中有多少是真正有用、能够长存的呢？基础知识虽然朴素，但至少可以分解目前的商业模式，告诉我们应该将哪里如何改变，给我们出发点和工具。
　　无论是日本还是美国，顾问咨询公司参与的大张旗鼓的“企业改革项目”往往没有实施就不了了之，都以失败而告终。这使我每每感到“掌握和应用基础知识”在环境变化剧烈的当今尤为重要。
　　事实上，卡洛斯•戈恩的部下、曾率领功能多样的团队的、大胆建议削减成本并着手实施的某科长曾这样讲道：
　　“我们还以为是从未有过的做法呢。可仔细一想，这是非常简单的事情（straightforward）。日产的问题也许就在于没有把*平常的东西认真落实。”
　　从这个意义上说，我在得克萨斯讲授的也许净是些*平常的东西，一点也不新颖。但是，要理解每年不断更新的枝叶和花朵，并灵活运用，就必须要有坚实的根底和主干。正是这种朴素的基础体能才能真正经受住未知时代的考验。因此，不用说巨人队从前的主将川上哲治、长岛雄茂，即使已经是一流选手的松井秀喜和铃木一郎，为了保住名次也一直在做动作练习。
　　这是因我英语笨拙而要“尽量少说话”，又要上好课想出的战略。但反过来说，对读腻了各种经营书、掌握了经营技巧的人来说，这可以帮助他们重新认识自己，对着镜子做动作练习。因此我认为是有价值的。而每次上课学生对我的评价也各不相同。有的学生很直接地表达对我的不满，写道“他英语有问题”、“我们要美国老师”。不过，大部分学生对我的评价不错，以五分制评分我平均能得到四到四点五分。
　　也许大家已经注意到了，但我还是想再次强调我在本书中基本想法的特点或者说界限。我认为所有经营方面的书籍更有必要说明的是“界限”。因为无论怎样优秀的书籍都有派得上用场和派不上用场的地方。将这一点清楚地告诉给读者是作者的职责。
　　首先，本书不是网罗性的书籍。“说起经营战略，*近日本企业很少有*热门的M&A（收购与兼并）”、“以亚洲为首要的全球化才是战略的*重要问题”、“因特网怎么了”、“该怎样开办事业”等等，重要的话题不计其数，本书没有直接涉及。
　　如果就这些话题一一谈论，本书就会变成前面提到的“事典”。在美国，目前星期日工匠盛行，不少人将电锯、小型冰箱等都装入工具箱里。然而实际使用的工具非常有限。即使是螺丝刀也有很多种类，而经常使用的也只是一两种而已。
　　当然，种类繁多也是好事，不过如果因此而发生混乱，找不到*方便使用的“基础螺丝刀”，就会产生负面效果。本书声明“没有新内容”。如果有，那也是将话题大胆地收纳在了一起。
　　充分理解了根本，对没有深入探讨的话题，比如自己开办公司的时候，有机会参与M&A的时候，看法和思考的深度都会大大不同。这就是我所说的，用于理解和充分运用“花朵”与“枝叶”的“根底”和“主干”。
　　本书的另外一个特点是，没有针对“你的公司应该这样做”、“必须这样做”开处方。斯坦福大学的普费弗和萨顿两位教授指出，只选择失败的企业从中总结失败的原因是容易产生错误的，同样“只分析成功企业，从中抽出成功的原因也会有很多错误，经营类书籍应该更科学化。”
　　有人认为经营者需要有长远眼光，不长期执权就看不到成效；也有人认为由于权力固定，长期执权的公司容易失败。本书也列举了各种实例和个案，但不是为了说明“因此要这样做”，而是为使大家“理解基础知识”。亨利•明茨伯格（加拿大麦吉尔大学教授）经常说：“在开处方前，要认真了解实际情况。”
　　在这个意义上，并不是说读了本书就马上能够解决公司的问题、想出很有效的战略。你应该首先重新审视自己的挥棒动作。你必须十分了解在你考虑战略的工具箱里究竟有什么基本工具。虽然要花一点时间，但总比用锯子楔钉子、用螺丝刀锯木材有效得多。
　　刺激头脑的书
　　关于本书阐述的基础知识必须从两方面论述。无论什么样的战略都有风险。在剧烈变化的环境中，竞争对手也在拼命努力。你所想到的主意十之八九是对方也在考虑的。如果你认为“很显然是这样”、“这是简单的选择”，那么恐怕你已经在什么地方丢掉了重点。战略措施的利弊不用说100∶0，恐怕连70∶30也没有。充分理解这一点，仔细斟酌到51∶49的时候当机立断，这就是经营。
　　本书选用很多美国案例，是因为自己在美国，想为大家做些介绍，另外也想证明通过这些事例可以学到很多东西。在全球化的大潮中，很多人只强调文化和市场的“差异”，但对差异的正确理解是建立在对共同点的理解之上的。“各国的文化差异往往成为失败的借口”（卡洛斯•戈恩），这句话我们有必要用心领会。
　　本书中的案例有新有旧。上课时也经常有学生提出“希望采用更新的案例”。可是如果真想知道新消息，看报纸、杂志就可以了。而比起能够给我们各种启发的新案例，经受住时代考验的古典案例更利于理解基础知识。虽然不知道九九和动作练习是什么时候发明的，但温故而知新也适用于案例的选择。
　　*后要说明的是，本书中既陈述了很多事实，也有很多我个人的解释和见解。就像杯子里有半杯啤酒（水也可以），既可以认为是“剩下半杯”，也可以认为是“已喝下半杯”。同样，对于同一个现象，根据看法和着眼点的不同，可以做出多种解释。所以，本书虽然阐述的是基础知识，但也没有必要照单全收。我也愿意接受各种批评意见。
　　如果大家能够提问“真是如此么”、“这种情况再无其他考虑么”，从而对之前认为理所当然的事情、没有认真考虑过的事情深入思考，我将感到无比欣慰。
　　我认为有价值的书，不一定是“记载真理的书”，而是“刺激自己思考的书”。
第2章 何谓经营战略
　　为在竞争中胜出而战
既然是经营战略课程，首先从“何谓经营战略”谈起*自然不过。事实上，“战略”一词无论在日本还是美国都很流行。战略性市场营销策划、战略性信息体系、战略性思考等等，加上这样一个前缀，价值就涨两三成。
现实中有各种各样有关“战略”的经营书籍和教材，而经营战略的定义也众说纷纭。大前研一指出，所谓战略性思考就是考虑事物的本质。明茨伯格则在其著作《战略考察》（东洋经济新报社）中列举了lo种看法。
谈论经营战略和解说相扑不同， “商品开发能力优秀”、“成本具有竞争力”这些话语就像相扑解说的“腿很好地向前跨出了”、“稳住，身体跟过去了”一样，只不过是很具体地形容“胜出的状态”，而不能说是“为胜出而战”。
事实上，为了做到“腿很好地向前跨出了”、“稳住，身体跟过去了”，就有必要研究对方的招数、制定“作战策略”。为实施此战略，通过平日的练习和调整膳食及生活习惯来培养“实力”也是必不可少的。
我有一点跑题了。我认为将经营战略定义为“为在竞争中胜出而战”也无不妥。不过既然著书立说，我也要为经营战略下一个定义（当然这定义是独一无二的）。
　　战略的定义
所谓战略，是指为达到某种特定的目的，锁定目标顾客，使用自己公司特有的优势（独到之处），为提供给顾客比竞争对手更便宜，或更有价值的商品而制定的面向未来的计划。
　 战略的基本因素
目的；
3C（Company＝自己公司、Competition＝竞争或竞争对手、Customer＝顾客）。
　　企业的目的与成长
　 先说企业的目的。
　理论界在是否将“目的”列人经营战略的问题上存在很大的意见分歧。我认为如果将企业的目的视为股东利益的*大化、顾客满意、社会贡献等，则不该将目的划入战略。因为说这种没用的话是愚弄员工和顾客。
企业和经营者的价值观不同，目的当然也不同。在这里我想谈谈对于大多数企业来讲都很重要的目的，即“企业的成长”。
我们经常听到这样的话：“本公司的目标不是要成为*大的公司，而是要成为*好的公司。”可是当公司的市场占有率达到**时，就能够看出该公司欲望之深，甚至有强迫员工工作之嫌。这时就发现“不做*大只做*好”十分困难。不过这句话一般是勉强进行多元化而失败时，或者无论如何也无法战胜对手时的托辞。
事实上，无论经营者嘴上怎么说，他们往往都会感觉到来自企业成长和扩大规模的压力。特别是上市公司更是如此。一般来说，
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