六西格玛管理学-大数据时代最有效的管理工具

大数据时代的管理科学
　　六西格玛以一种“系统管理方法”的形式，对企业项目以及组织管理流程进行评估，并为其提供优化方法，主动寻求避免问题的方法，改变被动面对问题、解决问题的旧思维，*大限度地节约企业的成本。
　　所以，六西格玛在本质上是一套系统的管理方法，也是一套管理哲学，更是一套应用于今天的“大数据时代”的*先进和实用的管理科学。它能够为员工主动改变工作方式并积极地开展工作提供良好的契机，并维持企业长久的发展，持续推动企业的进步。
　　那么，六西格玛究竟意味着什么呢？一起来看看下面这组数据：
　　一个西格玛：690000个瑕疵/1000000个机会。
　　二个西格玛：308000个瑕疵/1000000个机会。
　　三个西格玛：66800个瑕疵/1000000个机会。
　　四个西格玛：6210个瑕疵/1000000个机会。
　　五个西格玛：230个瑕疵/1000000个机会。
　　六个西格玛：3.4个瑕疵/1000000个机会。
　　看起来很难理解，但只要稍做分析，你就明白它描述的东西有多么重要：
　　一个西格玛代表每天有三分之二的事情被做错，企业*基本的生存就无法保证。
　　二个西格玛代表每天存在三分之一的浪费，企业的竞争力呈现负增长的趋势。
　　三个西格玛代表企业的总体状态一般，缺乏有效的竞争力。
　　四个西格玛代表顾客满意，管理和运营能力都比较好。
　　五个西格玛代表优秀的企业管理以及拥有较为忠诚的顾客。
　　六个西格玛代表企业管理卓越，并拥有稳定的、十分忠诚的顾客。
　　西格玛的水平越高，说明顾客的满意度越高、企业的管理越完善，企业的竞争力也就越强。如果说传统管理方法是在用放大镜观察企业，那么六西格玛则是使用显微镜来进行观察，使企业察觉到更为细微的缺陷或者弊端。一旦发现任何不良细节，企业都能及时主动地做出改变、纠正，提升自身的竞争水平。
　　很多人一开始听到六西格玛的时候，往往会感到惊诧：缺陷率仅有百万分之三点四的质量水平，这个在统计学中也接近完美的数字，竟然可以如此轻易地在实践中获得吗？在初次接触六西格玛的群体中首先引起的，并不是他们的疑问和求知欲，而是一种排斥感。他们觉得这是不可能的，也是毫无必要的。因为多数人——即便是一些具有长远眼光的企业家，也只是习惯于在宏观层面考虑问题，对于微观数据的量化有时并不感兴趣，或者十分轻视。
　　有位中国企业家就对我说：“我只要把握好大方向就可以了，没必要在细节上如此较真。我知道人们爱吃甜的水果，就卖这些水果给他们，大批地出售，然后就能大笔地赚钱，为什么还要在乎那么多水果里面偶尔有一些长虫子呢？没有人能做到这么精细的管理。”
　　很显然，他的观点代表了一种普遍的心声。在大多数人的思维中，越是趋近于完美的事物就越不真实，人们很难接受，甚至在潜意识中也拒绝去追求。同时，人们往往也认为，追求完美是要付出巨大代价的，很有可能得不偿失，并且看不到效果。
　　可是，几千年来，人类难道不是一直在疑问中获取真理的吗？
　　我们曾经在质疑中接受了全面的质量管理，我们又在质疑中接受了精益生产。当这些新的管理理念初次面世的时候，都曾经受到过争议与怀疑，但它们在实践中让企业切实地感受到了变革带来的收益，在一个时期内都引领过人类的企业变革。人类历史上的一切变革，不都是在质疑新思维与思考传统思维的博弈过程中实现的吗？
　　人类一步步地向前迈进，不断地提出疑问，又不停地经过理解、接受、改变与完善来创造改革，将文明社会推向新的高度。面对变革，我们需要质疑，而且一定要质疑。就像对待六西格玛那样，我们需要一个评估标准，评估变革前后的差距，才能*终做出正确的取舍。
　　对于任何知识而言，这都是一个伟大而且有益的探索过程。
　　相信我，如果你一开始便接受了六西格玛，这反而并不是一种值得赞赏的态度。对六西格玛而言，这种肤浅的迷信也是一种误读。没有一个耐心、认真地解读六西格玛的过程，你就无法创造一个自上而下的共识基础。当然，如果没有高层领导者的支持，六西格玛在你的企业、在你的实践中也将寸步难行。我相信，在现实的操作中，高层领导者的支持非常重要，并且具有决定性的作用。
　　所以我们要做的，就是抱着应有的疑问来解读六西格玛。在疑问的基础上，去理解它的内涵，然后掌握它的本质，熟悉它的应用，这才是理性的做法。
　　那么，六西格玛到底是什么？是一个复杂的系统吗？
　　不，它是一个定义，也是一个清晰的结构。
　　六西格玛定义评估的标准、定义问题和定义改进——这不就是我们在传统的全面质量管理中所应用到的吗？只不过，六西格玛的定义用到的是更真实的数据，而非猜测或者一些缺乏基础的假设。它更为真实地寻找问题并帮你解决问题，不会回避任何风险，从而节省企业在传统定义中的选择性成本。
　　在传统企业管理中，当问题出现时，你是否有足够的证据证明你的选择是对的？你是否有足够的勇气对改进措施做出足够的承诺？虽然传统的管理方法同样会给管理者的决策提供很多选择，但这些选择因为多出于主观的判断，因而具有很大的局限性。我们很可能在一些劣质的选项中选择了一个自认为*好的，真正的答案却被隐含在了没有被发现的选项中。人们经常犯这种错误。于是，选择也成了劣质成本的一部分，并让更多的企业资源浪费在了无效的后续行为中。
　　六西格玛与此完全不同，它是在真正的“事实面前”充分考虑引发流程问题与缺陷的变量，以实际的测量与数据分析作为前提，找到*关键的因素，并且加以改进，以求减少流程的波动，使产出效益维持在较为平稳的高水准状态。
　　界定、量化、分析、改进、控制，这是一个DMAIC流程。在企业流程中寻找引发顾客不满的那些关键因素，然后进行改善——而且是持续的改善。
　　DMAIC流程是六西格玛发挥改进作用的核心，就像人的心脏。它不仅仅是一个方法或者一种工具，在流程实施过程中，各种组织问题与职能都被统筹其中，包括团队组建、成员选择与培训、项目执行负责人等工作，组织起一个清晰的六西格玛结构，以自上而下的承诺和监督，推动企业朝着正确的方向发展。
　　那么，六西格玛管理法究竟如何使企业盈利呢？
　　答案就是：减少损失！如果我们将企业看成是一支篮球队，如何才能赢得比赛呢？你一定毫不犹豫地说：“进球！”对，正如你所想的，只有通过增加进球，球队才能赢得比赛。但我们的思维不能只停留在进球上面，因为失误或者丢球同时也在影响*终的得分结果。如果丢球很多，失误频频，你的进球再多，球队也很难赢得比赛。所以，我们发现那些能够赢得联赛冠军的球队，通常不是进攻狂，而是防守*佳的球队。
　　“为了进球而进球”，这种思维即使在传统管理中也不受欢迎。关注结果是为了审视过程，改进过程中的问题才能真正地影响到结果。一个坏的过程无法形成一个好的结果，而一个坏的结果也无法反映出全面的过程问题。因此，关注过程并且改善过程，才是我们应该具有的管理思维。
　　企业获利的来源，并非仅在于产品的获利。六西格玛告诉我们，企业还需要减少损失，才能保证稳定的获利。这是一个很容易理解的加减法，你想积累财富，多赚钱当然很重要，但能把钱存下来恐怕更关键，“减少损失”就能多存钱。对企业而言也是如此，我们可以通过重大发明、雇用优秀人才，甚至是收购其他公司来提升自己的获利，我们同时要关注错误、失误所浪费的时间以及资源成本。它们同样都是利润——你能把这些损失避免，它们就是利润；如果不能避免，它们就成了劣质的成本。
　　类似情况也发生在我们个人的身上。如果你还无法了解当前有多少的时间、资源成本被浪费在了过程中，那么试着回顾自己一天的工作，你会发现：几乎80%的时间都花在了闲聊、吃饭、娱乐上面，80%的工作是在20%的时间内完成的。如此说来，我们的工作效率可能并不低，却有80%的时间被浪费了。
　　对企业来说，是增加进球比较重要，还是减少失误比较重要？六西格玛可以帮助你同时解决这两个问题。
　　用“西格玛”来对失误率进行评估，当前企业的平均水平大体就在三西格玛左右。也就是说，每百万个产品中有66800件问题产品，而这66800件问题产品会引发更大数量的顾客的不满。产品越多，存在的问题产品越多，导致的顾客不满也会越加严重。如此说来，企业的流程问题*终会直接导致这部分消费者的不满，并流失更大一部分潜在的消费者。如果不加以改善，企业*终将被消费者的口水淹没，被市场所抛弃。
　　提升顾客满意度，正是六西格玛的另一个目标：关注顾客。所有的企业运营的终极命题，都是围绕着如何提升顾客的满意度做文章，顾客不满意，产品就很难畅销，然后就卖不动，*后就会面临公司倒闭。通过流程问题与缺陷的改进，提升产品的六西格玛水平，来增加顾客的满意度，才是企业长远发展根本的解决之道。不仅如此，六西格玛所强调的是全面地关注顾客，不仅关注企业外部的消费者顾客，还要关注来自企业内部流程的每一个环节所涉及的员工顾客。
　　六西格玛相信，通过满足内部顾客的需求，破除部门之间的壁垒，加深组织团队间的沟通与交流，实现组织团队间的无边界合作，更有利于全面发现流程问题并制定有效的改进方案。
　　六西格玛这项工作都是谁在做呢？
　　在传统思维中，我们很容易将六西格玛的执行重任归位到中层管理者的身上，他们负责实施六西格玛并向上承担管理层的责任。然而，这样其实违背了六西格玛的精神：“变被动的执行为主动的参与”。如果员工眼中的问题不够直观，那么员工的工作就必将被动；如果只是中层管理者参与六西格玛，那么整个企业组织的一系列工作都必将陷于被动。
　　六西格玛在本质上是一个团队项目，团队有多大？整个企业；项目如何进行？每个团队成员都需要参与！
　　作为一位企业的高层管理者，当你接触六西格玛时，你很快就能意识到自己需要亲身参与，为整个项目的实施表明一个正确的态度。你需要下面的团队成员明确拥有和你一样的态度，去探寻那些隐含在流程中的问题。作为团队行为与态度的风向标，当你对六西格玛充满信任时，整个团队和整个组织必将建立起促进信任的机制来延续你的信任。当你对这一切做出承诺后，整个团队就会开始行动，自主地和有效地对流程进行改善。
　　实施六西格玛，不仅需要团队中每个人的紧密配合，更需要团队中*有话语权的*高领导者承担起重大的责任。几年前，我为美国的一家公司工作。当我开始实施六西格玛管理时，我十分清楚管理层尤其是*高领导者应该担负的责任。我知道，只有所有的疑问都得到他们明确的回答之后，接下来的行动才能收到实效。否则，在一种模糊的沟通中起步，我很可能受到误解，甚至会让自己承担巨大的风险，面临意想不到的难题。于是，我采用一种委婉的方式开始了六西格玛之旅。
　　我先将六西格玛应用于我的项目团队中，在一个比较小的局部区域进行试点，并且强烈要求财务部门监督团队业绩的变化。当时，我作为一个中层管理者，深知只有不断地将六西格玛项目的“利好”消息——以真实的数据与财务分析的形式——交给高层管理者，才可能影响他们对六西格玛的态度，让他们变得积极和坚定起来。
　　当我将六西格玛任务计划书以及财务部门的统计报表交给公司的执行总裁罗斯先生后，他告诉我：“既然你是这样想的，而事实又是如此，我们何不尝试一下呢？”
　　于是，实验性的六西格玛项目在公司开始进行了。
　　如果没有罗斯先生的支持，六西格玛只能成为我的梦想，不可能获得整个公司团队的支持，将其推广成为企业的共识。我*大的成功就在于能够让企业管理层的领导们开始质疑六西格玛，然后希望了解它。如同我当初一样。只不过*大的不同在于，我的质疑更多的是一种对于未知的探索，企业领导层则是在看到了明确的财务报表之后开始思考，于是好的转变开始发生了。
　　在本书中，我想运用自己的经验告诉读者，使用六西格玛项目管理的人通常是企业的中层管理者，你的任务就是不断地获取高层领导者的信任与帮助，使整个流程更加顺畅地持续下去。这其实并不艰难，你只需要将人的力量以及过程的力量结合起来，有目标地施行下去，不要被任何困难阻止。
　　六西格玛并不是一个人的事。这就是我在本书开始之前需要再次强调的：它是一个团队项目，也是一个受到高层领导统筹的管理过程。失去了高层领导者的承诺，六西格玛不会开始；没有一个有效力的团队，六西格玛必将在进程中被瓦解。我们需要用某种方式打破传统模式中的团队合作边界，并在流程中所涉及的所有部门中吸收一名或几名*懂得“他在干什么”的员工成为这个团队的一员。我们需要的不是*优的“权威”的部门领导，而是一个真正从事部门工作、有能力又有经验的优秀员工。
　　*后，六西格玛并非仅仅能够减少损失，也并非仅仅为了减少企业的劣质成本。当流程缺陷或者问题被解决，或者一个新的流程被建立，你可以清晰地从财务统计中看到*真实的利益回报。
　　当一个合理的流程被建立起来，顾客的满意度就会得到显著的提升。企业内部的顾客满意度提升之后，企业文化就会得到巩固或者变得更加完善，员工与企业间的关系也变得更为密切了。当外部的顾客满意度提升后，随即就会引发产品或者服务的关注度提升，引发良性的连锁反应。
　　所以，六西格玛在减少损失的同时，一定能够扩大收益，企业文化、团队合作、员工效率等方面都能因此得到持续的扩大和提升。
　　谨以此书献给那些还未了解或者试图了解六西格玛的管理者。我绝不是在普及某种对于六西格玛的认同，因为读者需要自己去解答这个疑问：
　　“我想要认识六西格玛吗？”
　　正如篇首强调的，在阅读本书的过程中，你首先要建立质疑，质疑所有可能出现的问题与风险，然后再去寻求答案。当然，如果你对六西格玛毫无疑问，甚至当即决定施行六西格玛，我也要真诚地奉劝你，你并不具有推行六西格玛的能力。