财经类专业学位教学案例

　　《天津财经大学研究生培养机制创新系列丛书：财经类专业学位教学案例》：　　（一）股权激励制度　　华为员工的薪水包括工资、奖金、股权或期权，以及福利共四个部分。工资分配实行基于能力的职能工资制；越是艰苦的边远的地区，工资越高。奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇；安全退休金等福利分配，依据工作态度的考评结果而定。　　任正非认为，华为人需要的是兼备企业家与职业化管理的新型企业文化。它应既有长久的激励功效，又要对工作懈怠者有促进转变的作用。2002年下半年，华为召开了全公司中高层参加的人力资源大会，专门研究解决当时包括干部在内的部分员工存在的不思进取的问题。在会上，任正非发表了题为“我们必须用内心之火、精神之光点燃部属的必胜信念”的讲话。要求中、高层干部从自身做起，带领员工重新焕发往日的激情，一起挺过*艰苦的几年。2003年，华为又在薪酬制度方面做出了一项重要决定，以贷款方式，再次给予80%以上员工大量的公司股票认购权，将员工利益与公司利益更加紧密地捆绑在了一起。　　10年过去了。2012年华为员工发展到15万人。薪酬制度要更加符合建设有能力，有激情、有绩效的组织的要求。2012年做出了一项改革：员工奖金和薪酬由自上而下的“授予制”，变为自下而上的“获取制”，不再是平均分配，体现“多劳多得”的导向。　　（二）任职资格体系　　在华为，年轻人多、高学历人多，业务上积极进取。员工渴望自己的职业发展能得到企业的认可，也期待着有晋升的考核标准、有努力进取的具体目标。然而，在1996年以前，华为在岗位考核和晋升的评定标准上还是空白。　　这项工作对*大可能地发挥和稳定员工队伍，防止人员的流失、工作的懈怠等有直接的关系。华为员工人数庞大，岗位众多。仅秘书就有500位。工作一段时间后，他们中一些人认为，自己工作内容主要是一些文件收发、资料录入等琐碎的工作，不再安心本岗工作了。　　1998年，时任华为副总裁的张建国赴欧洲考察，了解当地企业对员工资格管理的经验。在考察中他发现，英国NVQ企业行政管理资格认证的方式很适合解决华为的岗位任职标准问题。华为就将秘书岗位作为试点，开始了对文秘人员实行英国NVQ企业行政管理资格的认证工作。　　刚开始时，不少文秘对考评认证工作比较消极，觉得认证标准的内容很简单，都是一些平常的工作指标，对自己的能力提高没有什么作用。有的人还误认为考评员和自己过不去。但是随着认证考核工作的深入，秘书们开始转变了认识。按秘书王欣的话说，“参加几个单元的考核后，觉得好像有一个素质全面的优秀秘书指引着自己工作一样。按照标准对照自己工作，才发现自己存在的不足。当达到标准时，自己就挺开心的。考评员是帮助自己达标。”　　一年后，通过普考阶段参评文秘有300多人，一级考评的文秘有180人。按照任职标准工作，华为秘书的职业能力相当于别的单位两到三个秘书的工作效率。考评优秀的人可以获得晋升。根据公司的双重职业发展原则，企业按工作需要调整员工的岗位，员工可以为自己设计业务发展目标。例如，王欣为自己设计的发展目标是人力资源经理。　　之后，在文秘岗位的试点经验的基础上，人力资源部开始设定其他岗位资格认定标准，并逐步在全公司内部实行。　　每隔两年，华为要进行一次资格认证。公司根据认证结果决定员工继续留任、晋升，还是降级使用。　　（三）华为公司的企业文化　　企业文化代表企业在精神层面的追求，精神可能变为物质。华为以企业文化的力量支配着全体员工的工作作风，面向全球市场，为客户服务，勇于开拓未来。　　华为2012年总结“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。它传承了华为人长期奉行的许多优秀品质。其具体内容如下：　　1.成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。　　……