资本与债务陷阱-向全球危机中的合作社学习

　　到20世纪60年代，加鼎集团已经步入成熟期，魁北克大部分地方都有信用合作社。整个系统包含了1227家信用合作社，社员120万，总资产10亿加元。②除了增加消费信贷业务，集团还通过子公司的收购，涉足保险、信托和投资基金等业务。　　但20世纪70年代才是加鼎集团的扩张运动*波澜壮阔的时候。资产从60年代早期的10亿加元，增长到1979年惊人的115亿加元，尽管其间在1973年还爆发了石油危机。在这几年加鼎集团的增长率一直维持在19%一23%．是加拿大其他金融机构增长速度的两倍。集团通过建立工业贷款和投资协会义扩展r服务范围，它向企业提供风险投资并积极参与企业的发展（它不同于第三章中积极的缺席投资者，而是一个由会员，包括企业家会员，所有并控制的金融服务机构）。　　20世纪70年代，关于消费信贷的争论再度兴起。尽管在60年代已经有消费贷款，但它的发展速度十分缓慢，业务份额仅从1961年的8。8%上升到1971年的19。3010（而传统的银行的份额已达到了45%）。整个魁北克地区的信用合作社社员之间都在讨论他们对储蓄、信贷的看法和期待，以及信用合作社在整个魁北克地区社会中的影响。一些社员批评了加鼎集团保守的信贷政策，甚至声讨集团的家长式作风，指责集团缺乏判断能力，同时要求集团引入在魁北克刚出现的信用卡服务。他们认为信用合作社不应该只鼓励社员投资合作社股权和债券，至少还应该向社员提供一些有关这些产品的信息，并且集团应该更多地参与消费者教育。③　　同时，银行同业间的竞争开始加剧。20世纪70年代通过实施新的银行监管规则，加拿大传统银行业通过与加鼎信用合作社竞争，在信贷和储蓄市场的份额有所增长。信用合作社因此被迫提高他们的信贷水平，同样也造成储蓄水平的下降：整个70年代，贷款占整个资产的比例从52%一直上升至72%，而流动性从44%一直下降到25%。结果，信用合作社不得不努力改进管理，并且从那时开始，集团开始引进专业人才和专业的管理方法，开启了意义深远的变革。①　　20世纪60年代和70年代还有个重要的特点就是集团机构支持力度的显著加强。地区联盟为信用合作社开发了一整套服务，包括行政、教育和培训、技术分析、员工管理和金融服务（现金、赔偿金、信用、贷款、投资等）。随着对内部协调、培训和熟练使用会计和计算工具的需求越来越大，以及建立全国计算机网络的项目需要，中央联盟的权力和职责也有所加强。研发、信息和公共关系等新部门相继建立。在这20年里，中央联盟的员工数增长了8倍（从将近100人增长到800多人）。教育、稽核和劳资等新的委员会也建立起来。中央联盟同时还开展了一个新的培训项目，让地区联盟来培训他们自己的员工、当选官员和合作社社员。1963年，加鼎集团建立寄宿制成人培训中心，即加鼎合作社学院。数以百计的当选官员和总经理在中心接受培训，与他们一起学习的还有来自北部因纽特人少数民族地区、非洲和亚洲国家和地区的实习生。②　　中央联盟在成立ITC中也扮演了重要的角色，1970年联盟与国际商业机器公司（IBM）签订协议，使集团的信息化比同行业竞争者早好几年。集团通过将所有电脑连接到中央服务器，将所有信用合作社的业务信息化：加鼎是世界上**个实现这个技术跨越的金融机构。由这项创新所衍生出的一项新服务就是社员在任何一家信用合作社都能办理整个集团的业务——又一次，加鼎集团成为世界上**家能够向顾客提供这种服务的金融机构。　　……