不懂企业文化.你怎么管公司
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- ISBN：9787568220118
- 装帧：暂无
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 开本：32开
- 页数：256
- 出版时间：2016-09-01
- 条形码：9787568220118 ; 978-7-5682-2011-8
本书特色
本书详细梳理了包括文化组织筹建、文化推进阶段设计、文化建设细节实施、文化检测考评在内的企业文化建设的各个环节，以及需要用到的工具如vi、行为规范、制度规范、培训、仪式、标杆人物等，意在帮助企业的领导者和中高层管理者迎难而上，建立起能凸显企业特色并推动企业持续发展的文化管理体系。
内容简介
100多个案例全面解读企业文化的重要性！ 打破企业文化无用魔咒，快速缔造高效能管理专家！
目录
节选
在平等与尊重中煅造共识 企业文化不是一场管理秀，只有对内获得员工的认同，对外获得广大消费者的认可，才能真正发挥作用。而要在企业、员工、消费者三者之间达成一致共识，需要彼此间的平等和尊重。很多企业领导层普遍存在这样一个误区：将企业文化等同于老板文化。 我们不否认企业领导者特别是企业创始人对于企业文化所具有的决定性作用。需要指出的是，这种决定作用体现在文化建设的过程中，而不是文化本身。在企业初创阶段，企业的一切价值判断、对环境做出认识和反应、为了生存而做出选择……所有这些工作都需要领导者一个人承担，领导者的价值选择通过其身体力行的引导示范，直接转化为企业的价值取向。在这一阶段，将企业文化等同于老板文化是有一定道理的。 随着企业的进一步发展壮大，新员工充实进来以后，责任承担不再是领导者个人的事，管理团队和员工群体都需要承担相应的责任，企业的价值判断也要通过管理团队和员工的行为选择来体现。如果这时候还是领导者的一言堂或者部分管理高层的主观意愿，员工将很难对此达成认同。 综观那些极具影响力的成功企业的文化，或许它们的经营条件、发展历程千差万别，但在一点上是相通的：它们的企业文化是整个组织群体的行为共识而非创业者或任何一位老板的独裁理念。这些企业一致认为，只有将员工真正看成企业的成员，给予他们基本的尊重和平等参与的机会，他们才会对企业产生认同。 在海底捞，副总、财务总监和大区经理有100万元以下开支的签字权，大宗采购部部长、工程部部长和小区经理有30万元的审批权，店长则有3万元以下的签字权。即便是海底捞的一线员工，也有着比同行大得多的权利——免单权。只要他们认为有必要，便可以给顾客免费送菜，甚至免掉一餐的费用。例如，在遇到顾客生日时，员工可以自行决定给顾客开设雅间，赠送果盘，给顾客一定的价格折扣。而且只要客户高兴，员工甚至可以暂时离开自己的岗位，与顾客一起庆祝。 海底捞让每一位员工都拥有不同程度的决策权，这种授权行为，不仅表达了对员工的信任和尊重，还让员工获得了平等参与的机会。在授权机制的牵引下，员工对企业形成了一致认同，提升了工作积极性。同时，因为一线员工也掌握了一定的权力，能够为顾客提供更加及时和周到的服务，这又提升了企业在客户心目中的形象。 2014年8月13日，中国台湾中时电子报报道：两日前，Facebook用户崔云雪上传的一段45秒时长的视频中，一只小黄狗看见地面上奄奄一息的几尾鱼，并未将其作为食物叼走，而是不停地用鼻子拨水来淋在鱼身上，想救活它们。即便鼻子被地面磨破了，小狗也没有停止动作。这则短片感动了很多网友，在短短两天内获得80余万人的分享，网友们纷纷留言称，这只狗“很有慈悲心”，“人有时还不如一只狗”，甚至有人夸这只狗是“佛祖转世”。有美国网友跟帖：“你问过佛祖他老人家愿意转世成一条狗吗？”北京市朝阳区一网友回道：“佛言：众生平等。估计佛祖他老人家不会介意转世成一条狗……我虽不信佛，却敬重佛法。” 网民就一只狗用鼻子拨水救鱼的“慈悲”行为，延伸到了佛文化中有关平等问题的探讨，既然众生平等，身为同类的人与人之间，也应该是平等的。即使身为老板，身为管理者，一样应该尊重员工，给予员工平等参与的权力，在参与中迅速达成共识。 企业文化伴随着企业的发展而呈现渐进式发展趋势，在这一过程中，管理者对于企业文化的认知也会从忽视逐渐转向重视，从人工制品层面转向外显价值层面乃至隐性基本价值层面。 在企业文化建设和落地过程中，管理者主要是通过其职务影响力和示范带头作用来引发员工群体的态度重视和行为模仿。管理者尤其是高层管理者的个人思想、管理风格、个性特征、行为表率等都会直接影响员工对于核心价值观的理解和认同，进而影响企业文化的实践、贯彻和执行效果。 管理者一旦信仰了企业文化，其职务使命必然会使他热衷于通过企业文化来提升组织管理，进而开始主动传播和宣讲企业文化；从自己信服到主动教育和影响员工信服；从自己主动实践到要求员工实践。由企业核心价值观统领的企业理念文化绝非企业创始人或某位核心领导人的个人理念，而是在创始人和主要领导人的引领下形成的企业全员的价值观共识。企业价值观所体现出来的企业核心思想，是企业全体员工所共有的、对企业的长期生存与发展起着重要作用的价值观和方法论体系。 企业核心思想投射到员工身上，成为员工的价值标准，这种价值标准则以潜意识的形式影响着每一个员工的行为，并内在地影响着生产经营过程中的每一个环节和方面，使企业全体成员在经营哲学和价值观念领域形成高度统一的思维模式，并在这种思维模式的引领下做出一致的行为和行动。 在平等与尊重中煅造共识 企业文化不是一场管理秀，只有对内获得员工的认同，对外获得广大消费者的认可，才能真正发挥作用。而要在企业、员工、消费者三者之间达成一致共识，需要彼此间的平等和尊重。很多企业领导层普遍存在这样一个误区：将企业文化等同于老板文化。 我们不否认企业领导者特别是企业创始人对于企业文化所具有的决定性作用。需要指出的是，这种决定作用体现在文化建设的过程中，而不是文化本身。在企业初创阶段，企业的一切价值判断、对环境做出认识和反应、为了生存而做出选择……所有这些工作都需要领导者一个人承担，领导者的价值选择通过其身体力行的引导示范，直接转化为企业的价值取向。在这一阶段，将企业文化等同于老板文化是有一定道理的。 随着企业的进一步发展壮大，新员工充实进来以后，责任承担不再是领导者个人的事，管理团队和员工群体都需要承担相应的责任，企业的价值判断也要通过管理团队和员工的行为选择来体现。如果这时候还是领导者的一言堂或者部分管理高层的主观意愿，员工将很难对此达成认同。 综观那些极具影响力的成功企业的文化，或许它们的经营条件、发展历程千差万别，但在一点上是相通的：它们的企业文化是整个组织群体的行为共识而非创业者或任何一位老板的独裁理念。这些企业一致认为，只有将员工真正看成企业的成员，给予他们基本的尊重和平等参与的机会，他们才会对企业产生认同。 在海底捞，副总、财务总监和大区经理有100万元以下开支的签字权，大宗采购部部长、工程部部长和小区经理有30万元的审批权，店长则有3万元以下的签字权。即便是海底捞的一线员工，也有着比同行大得多的权利——免单权。只要他们认为有必要，便可以给顾客免费送菜，甚至免掉一餐的费用。例如，在遇到顾客生日时，员工可以自行决定给顾客开设雅间，赠送果盘，给顾客一定的价格折扣。而且只要客户高兴，员工甚至可以暂时离开自己的岗位，与顾客一起庆祝。 海底捞让每一位员工都拥有不同程度的决策权，这种授权行为，不仅表达了对员工的信任和尊重，还让员工获得了平等参与的机会。在授权机制的牵引下，员工对企业形成了一致认同，提升了工作积极性。同时，因为一线员工也掌握了一定的权力，能够为顾客提供更加及时和周到的服务，这又提升了企业在客户心目中的形象。 2014年8月13日，中国台湾中时电子报报道：两日前，Facebook用户崔云雪上传的一段45秒时长的视频中，一只小黄狗看见地面上奄奄一息的几尾鱼，并未将其作为食物叼走，而是不停地用鼻子拨水来淋在鱼身上，想救活它们。即便鼻子被地面磨破了，小狗也没有停止动作。这则短片感动了很多网友，在短短两天内获得80余万人的分享，网友们纷纷留言称，这只狗“很有慈悲心”，“人有时还不如一只狗”，甚至有人夸这只狗是“佛祖转世”。有美国网友跟帖：“你问过佛祖他老人家愿意转世成一条狗吗？”北京市朝阳区一网友回道：“佛言：众生平等。估计佛祖他老人家不会介意转世成一条狗……我虽不信佛，却敬重佛法。” 网民就一只狗用鼻子拨水救鱼的“慈悲”行为，延伸到了佛文化中有关平等问题的探讨，既然众生平等，身为同类的人与人之间，也应该是平等的。即使身为老板，身为管理者，一样应该尊重员工，给予员工平等参与的权力，在参与中迅速达成共识。 企业文化伴随着企业的发展而呈现渐进式发展趋势，在这一过程中，管理者对于企业文化的认知也会从忽视逐渐转向重视，从人工制品层面转向外显价值层面乃至隐性基本价值层面。 在企业文化建设和落地过程中，管理者主要是通过其职务影响力和示范带头作用来引发员工群体的态度重视和行为模仿。管理者尤其是高层管理者的个人思想、管理风格、个性特征、行为表率等都会直接影响员工对于核心价值观的理解和认同，进而影响企业文化的实践、贯彻和执行效果。 管理者一旦信仰了企业文化，其职务使命必然会使他热衷于通过企业文化来提升组织管理，进而开始主动传播和宣讲企业文化；从自己信服到主动教育和影响员工信服；从自己主动实践到要求员工实践。由企业核心价值观统领的企业理念文化绝非企业创始人或某位核心领导人的个人理念，而是在创始人和主要领导人的引领下形成的企业全员的价值观共识。企业价值观所体现出来的企业核心思想，是企业全体员工所共有的、对企业的长期生存与发展起着重要作用的价值观和方法论体系。 企业核心思想投射到员工身上，成为员工的价值标准，这种价值标准则以潜意识的形式影响着每一个员工的行为，并内在地影响着生产经营过程中的每一个环节和方面，使企业全体成员在经营哲学和价值观念领域形成高度统一的思维模式，并在这种思维模式的引领下做出一致的行为和行动。 ……
作者简介
骆华 工商管理硕士，一级职业经理人，一级人力资源管理师，政工师。多年任职于国有企业，从事组织纪律建设、纪律检查等工作。在长期的管理实践中，对企业内如何推行文化建设以及落实企业运营管理等有着丰富的操作经验。 孙科柳 管理咨询顾问，培训讲师。中国人民大学教育培训中心特聘研究员。拥有近20年外资企业高级管理、精益制造课题研究以及企业咨询辅导经历。长期研究华为、海尔、麦肯锡、IBM等标杆企业，曾出版相关著作数十部，部分管理学著作曾被中国台湾、中国香港等地引进。其编写的“华为精准管理丛书”进入“丝路书香出版工程”（中国新闻出版业**进入国家“一带一路”战略的重大项目），被翻译为英语、印地语等在海外发行。
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