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作者：高屹编著

出版社：中国电力出版社

本类榜单：考试

分类：考试 > 财税外贸保险类考试 > 其他

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图文详情

ISBN：9787519818609
装帧：一般胶版纸
册数：暂无
重量：暂无
开本：16开
页数：261
出版时间：2018-03-01
条形码：9787519818609 ; 978-7-5198-1860-9

本书特色

4.5项目生命周期、开发生命周期、项目管理生命周期、合同生命周期、产品生命周期的区别项目生命周期是指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段，阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制的需要、项目本身特征及其所在的应用领域。通常来说，阶段与阶段的关系有两种基本类型：一是顺序关系排列，二是迭代或交叠关系排列，这种阶段交叠被称为“快速跟进”。总体来说，这些阶段在时间上是被依次执行的。项目生命周期可长可短，大型项目可划分为多个项目阶段，而简单的小项目可能只有一个阶段，具体划分要根据不同项目的具体需要来确定。所以，不同的项目具有不同的项目生命周期。项目生命周期也有一个框架性的总体结构，不论项目的大小繁简，都可以分为开始项目、组织与准备、执行项目工作和结束项目。这个通用生命周期结构经常被用来与高级管理层或其他不太熟悉项目细节的人员沟通，提供宏观的通用框架。这是一种笼统的结构划分，在真正需要对某些可交付成果施加有力控制时，还是需要根据行业、项目本身的特点，将项目工作正式分解为若干阶段。这时，项目生命周期就因项目的不同而各异了。开发生命周期是指项目生命周期内，与产品、服务或成本的开发相关的一个或多个阶段的总和。从时间范围看，开发生命周期是项目生命周期的一个子集，是被包含在项目生命周期内的一个特定阶段(与开发相关)。开发生命周期包括预测型、迭代型、增量型、适应型和混合型。项目管理生命周期由启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组构成。项目管理生命周期适用于任何项目，不论是大型的土建项目，还是组织一场晚会。换句话说，不论什么项目，都可以划分为启动、规划、执行、监控和收尾5个过程组，因此说，不论什么项目，都具有相同的项目管理生命周期。需要特别注意的是，这5个过程组在时间上并不是按顺序执行的，而是彼此交叠的关系。即，并不是启动过程组完成了，才开始规划过程组，规划过程组结束了，才开始执行过程组。相关活动都是彼此交叉、错时或同时发生的。项目采购管理过程所涉及的各种活动构成了合同生命周期。在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同或分包合同。在这种情况下，单项合同的生命周期可以在项目生命周期中的任何阶段开始或结束，不需要与项目生命周期所划分的某个具体阶段具有严格的对应关系。从这个意义上说，只有涉及对外采购的项目才具有合同生命周期，并且合同生命周期在时间范围上，是被包含在对应的项目生命周期内的。也就是说，合同生命周期的时间跨度小于或等于项目生命周期。如果涉及采购活动，那么一个项目生命周期内可以包含一个或多个合同生命周期。但是，任何项目活动都一定涉及采购吗？当然不是！所以，并不是每个项目都一定有合同生命周期，这一点在考试中需要格外注意！产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉(注意与项目生命周期的区别)的一系列产品阶段，由组织的制造和控制要求决定，如市场调研、产品研发、量产、运营、维护、退市等。产品生命周期往往包括一个或多个项目生命周期。以某品牌手机为例，**代产品从构思、设计、研发、生产到*终交付市场销售，仅仅是一个项目生命周期的完整过程，而以后每一款新机的推出，都是类似的项目生命周期。直到未来的某一天，手机厂商宣称停止该品牌手机更新型号的推出与维护，则该品牌手机的产品生命周期才彻底结束。 4.6预测型生命周期、迭代型生命周期、增量型生命周期、适应型生命周期、混合型生命周期的区别在PMBOK®指南(第6版)中，根据不同项目的开发特点，将项目的开发生命周期划分为预测型生命周期、迭代型生命周期、增量型生命周期、适应型生命周期和混合型生命周期。预测型生命周期又称为瀑布型生命周期，由温斯顿·罗伊斯在1970年提出，采用盛行于工业界的开发生命周期模式，迅速发展为当时软件开发的主流模式。预测型生命周期的特点是，在项目生命周期的尽早阶段确定项目范围及所需时间、成本，任何变更都要进行仔细管理。采用这种生命周期的项目特点是，项目成熟，阶段划分和可交付成果描述清晰，团队交付经验丰富，或者整批一次性交付产品有利于相关方。例如，成熟、规范的工程建设项目，生产制造项目等。迭代型生命周期的特点是，项目范围通常在项目早期阶段确定，但时间和成本将随着团队对产品理解的不断深入而定期修改。以软件开发为例，每次迭代都要经过分析、设计、开发、测试。随着迭代活动重复执行，需求得以更加明确，直到*后一次迭代后，项目完成交付。采用这种生命周期的项目特点是，项目复杂，目标和范围不断变化，相关方的需求需要经过与团队的多次互动、修改、补充、完善后才能满足，项目*终成果是从模糊到清晰的(项目开始的时候，需求、范围就是相对完整的，但是不清晰、不准确。等到项目结束时，*终交付的成果是清晰、完整的)。例如复杂的新产品开发项目，新产品设计、定型项目等。增量型生命周期的特点是，通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能，不断迭代，*终产出可交付成果。增量型与迭代型*大的区别是，增量型生命周期的项目，其成果是被分批开发、分批交付的。相关方的需求通过多次迭代，被从无到有，从局部到整体逐渐具体、完善，并在*后一次迭代后，实现*终交付，而迭代型是从模糊到清晰。适应型生命周期(也称为敏捷方法)的特点是，项目需求和范围难以事先准确确定，过程中会有大量的变更，需要相关方持续地参与项目，比如特别看重客户体验和感受的软件开发项目。具有适应型项目生命周期特点的项目的整体范围，被分解为一系列准备实现的需求和计划完成的工作。在敏捷环境下，这些计划将要完成的工作被称为“产品未完项”。这种适应型生命周期中也有迭代和增量的概念，与迭代和增量型生命周期的区别是，开发初期先确定大方向，在每次发布、迭代启动前，才做该次发布、迭代的需求细化。适应型生命周期(敏捷)的迭代很快，并且所需时间、资源相对固定，需求依据客户反馈调适，成果分批交付。混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合，项目生命周期中那些确定的、成熟的阶段/活动要遵循预测型开发生命周期原则、方法，那些高度不确定的、尚在发展中的要素则应该遵循适应型开发生命周期的要求。 4.7组织治理和项目治理的区别治理的本质是服务。从项目管理的角度看，所谓“治理”是指组织高层为了促进战略目标的达成，而专门提供的一整套规章、原则，属于“顶层设计”的范畴。治理的类型包括组织治理、组织级项目管理(OPM)治理，以及项目组合、项目集和项目治理。组织治理通过制定政策和流程，用结构化的方式指明工作方向并进行控制，以实现战略和运营目标。组织治理通常由董事会(高层)执行，以确保对相关方的*终责任得以落实，并保持公平、透明。组织治理的范畴包括：执行法律、法规、标准和合规性要求；明确伦理、社会和环境职责；制定运营、法律和风险政策。可以看出，组织治理的内容都是高层次的，属于原则、政策、方向的内容。项目治理是指用于指导项目管理活动的框架、功能和过程，从而创造独特的产品、服务或结果以满足组织、战略和运营目标。项目治理的范畴包括：指导和监督对项目工作的管理；确保遵守政策、标准和指南；关于风险上报、变更和资源的决策等等。站在项目的层面看，项目治理也是从相对更高的层面给项目活动规定的原则、政策、方向的内容。相比于组织治理，项目治理有更明确的针对性，更详细、具体。而组织治理就更宏观、更战略。 4.8项目工件和项目管理计划组件的区别项目工件包括项目管理过程［PMBOK®指南(第6版)中共有49个过程］、输入、工具与技术、输出、事业环境因素和组织过程资产。在面对具体项目工作的时候，选择和调整哪些适当的过程、输入、工具与技术、输出以及如何适应事业环境因素，如何利用组织过程资产，这种选择和调整活动称为“裁剪”。项目管理计划组件包括各个知识领域规划过程组输出的管理计划，其他管理计划(如变更管理计划、配置管理计划等)，范围、进度、成本基准，绩效测量基准，生命周期描述，等等。因为项目管理计划本身也是“制订项目管理计划”过程的输出，并且是多个其他过程的输入，因此项目管理计划也是项目工件的一部分，而且是主要的项目工件之一。 4.9项目进度管理计划和项目进度计划的区别项目进度管理计划是项目管理计划的一部分，是其中的一个子计划，是项目进度管理知识领域规划进度管理过程的输出。PMBOK®指南(第6版)指出，进度管理计划为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。其中会规定：项目进度模型的制定、进度计划的发布和迭代长度(当使用适应性生命周期时)、准确度、计量单位、组织程序链、进度模型维护、控制临界值、绩效测量规则、报告格式等。从其中包含的内容可见，项目进度管理计划中并不涉及项目具体进展、里程碑等与项目活动的进度密切相关的内容。项目进度计划是指利用各种进度计划编制工具，如网络分析法、关键路径法、关键链法、资源平衡及相关项目管理软件等，在考虑资源约束的情况下制定的一份标明各项活动的计划开始和结束时间，确定项目里程碑的文件。被批准的进度计划就是进度基准，用来与实际的进度情况对比，得出项目进度绩效。可见项目进度计划是与具体的项目工作密切相关的，这一点与项目管理计划不同。与进度管理计划和进度计划相类似，范围管理计划和范围基准、成本管理计划和成本基准、质量管理计划和质量测量指标等也有类似区别。总之，“××管理计划”通常都不会涉及具体的管理内容，而是强调相关制度、流程、政策、工具的选择与应用。在各种“管理计划”中，几个不多的例外是资源管理计划、沟通管理计划和相关方管理计划，其中详细规定了与项目工作直接密切相关的具体细节内容。 &例4-3在一个实施项目中，开发阶段的工作已经外包给一个外国团队。在执行项目期间，开发团队提出有重要信息遗漏，开发阶段的工作已经不能继续，但是国内设计团队说已经提供了所有设计文档，发生这种情况*可能的原因是()。 A．未正确创建沟通管理计划 B．两支团队相处得不好 C．项目经理缺乏沟通技巧 D．未正确创建风险管理计划解释：正确答案是A。从题意可知，问题出在沟通环节，D选项首先可以被排除，而C选项把具体沟通问题的责任归于项目经理是不妥的，B选项将沟通中的冲突归结为个性，不是*佳答案，缺乏沟通规划与沟通管理才是根本原因，沟通管理计划中详细记录了项目中与沟通要求相关的具体内容。 4.10项目和日常运作的区别项目和日常运作有着本质的区别。项目是一项独一无二的任务，任何项目都会具有一个*大的特点，那就是“一次性”。也就是说，一个项目完成以后，同样的项目就再也不会发生。差异性包括(但不限于)项目的大小、地点、时间、类型等。而日常运作是连续不断、周而复始的重复活动，如食品厂每天制作蛋糕、邮递员每天送报纸、会计每天做账等，这些活动都是反复进行的日常运作，并提供相同的产品、成果。表4-1比较全面地体现了项目与日常运作的区别。表4-1项目与日常运作的区别名称比较项目日常运作目标特殊的常规的责任人项目经理部门经理时间有限的相对无限的管理方法风险型确定型持续性一次性重复性特性独特性普遍性组织机构项目组织职级部门考核指标以目标为导向效率和有效性资源需求多变性稳定性 4.11主要项目相关方的区别 (1)高层管理者：项目所在执行组织的管理部门领导，主要职责是从组织战略发展角度出发，审核项目的投资回报、价值、风险，确定项目是否可行。高层管理者掌握执行组织的全部资源，有权根据组织战略目标的需要，给不同的项目赋予不同的优先级，进而决定组织资源的流动方向。在PMP®考试中，高层管理者的作用经常被强调为调整项目优先级。 &例4-4在规划过程中，高层管理者的角色作用包括所有下列事项，除了()。 A．优先权的设定 B．政策和方式程序 C．关键的人员配置决策 D．范围基准计划的制订解释：正确答案是D。项目范围基准计划是项目经理带领团队制订的，管理层或业主负责项目优先权、具体方针、政策的制定等工作。特定的关键人力资源配置也需要管理层的参与。 (2)发起人：为项目提供资源和支持的个人或团体，负责为成功创造条件。为项目提供资金支持是发起人*主要的职责。除此之外，发起人从提出初始概念到项目收尾，一直推动项目进展、游说高层管理者以获取支持。在整个启动过程中，发起人始终领导着项目，直到项目被正式批准。在制定项目范围说明书、制定／批准项目章程、验收项目或阶段可交付成果等工作上，项目发起人也起着重要作用。在PMP®考试中，发起人*常见的职责是提供资金。 (3)职能经理：企业的行政或职能领域承担管理角色的负责人，他们对所辖职能领域中的所有任务有明确的指挥权。职能经理掌握拥有不同技能的人力资源和实物资源，在获取资源和组建团队的过程中，项目经理为了获得项目所需要的特定实物资源、人力资源、有特殊技能的专家，需要同相关职能经理进行谈判，以说服职能经理为自己的项目提供必需的人员。在平衡矩阵型组织结构中，职能经理和项目经理将分享权力，这有可能导致团队成员不得不向两名领导汇报工作，给项目团队的沟通带来障碍。在项目工作中，项目经理决定“如何做”，而职能经理决定“谁来做”。 (4)客户和用户：客户是将要批准和管理项目产品、服务或成果的个人或组织。用户是将要使用项目产品、服务或成果的个人或组织。客户和用户可能来自执行组织内部，也可能来自执行组织外部。他们的重要职责是对项目可交付成果的接受，即正式验收。而前期详细、全面、准确地收集客户需求，规划质量标准，并得到客户／用户的认可，是确保项目成功的重要保障。在项目执行过程中，客户／用户可能提出针对项目范围、质量、进度、成本等方面的变更需求，认真管理变更，确保只有通过整体变更控制流程认可的变更才被执行，是项目团队的重要工作。在现代项目管理中，客户／用户的满意度越来越被重视，项目团队应该定期在项目收尾阶段了解他们的满意程度并记录在案，这是组织过程资产的重要组成部分。 (5)卖方／业务伙伴：卖方又称为供应商、供方或承包方，是根据合同协议为项目提供组件或服务的外部公司。合同关系的法律特性决定了甲乙双方或多方之间的约束是双向的，包括买方有义务为卖方提供的产品、服务或成果支付费用，卖方有义务根据合同条款提供符合要求的合同标的物。即使由于内外部环境、条件的改变，继续履行合同不再对某一方有利，合同条款也必须得到执行，除非经合同各方认可，相关合同条款才能被改动。 (6)运营相关方：运营相关方是指从事组织内运营活动的人员，这些人的工作和事业受到了项目活动的影响，因此项目经理应该考虑他们的利益，并邀请他们适当参与项目中的所有阶段。运营相关方的实例包括：设备操作员、生产线主管、服务台员工、维修工人、直线经理、培训专员等。 (7)组织内团体：组织内团体是受项目团队活动影响的内部相关方，他们为项目执行提供业务环境，项目活动又对他们产生影响，业务部门和项目团队之间通常都有大量的合作、互动。这种组织内的团体一般体现为运营、支撑性的部门，如市场营销、人力资源、法律、财务、运营、制造和客户服务等业务部门。 &例4-5一家制造公司正准备启动一个大型的IT项目，下列()是主要项目相关方的实例。 A．专业组织 B．竞争对手 C．发起人 D．潜在的供应商解释：正确答案是C。虽然所给出的选项都属于相关方范畴，但其中*主要的是发起人：只有发起人确立了一个项目，其他的个人或组织才可能具有项目相关方的身份。 &例4-6()应负责合同管理。 A．项目经理 B．职能经理 C．合同管理经理 D．项目发起人解释：正确答案是C。在PMP®考试中，还会出现这样一些相关方：他们往往具有各种各样的“经理”或“管理员”头衔，采购经理、收尾经理、谈判经理、文档管理员、合同管理员等等，他们虽然在团队中各有各的职责，但共同的特点都是做具体的工作，包括事务性的工作。项目管理的思想是任何工作岗位都有专人负责，并且允许兼职，以确保责任落实到人。因此，如果题目中出现了一些具体的工作，相应的职责一般都是由专门对应的人承担，而不一定是项目经理！也可以换一个角度理解，项目经理的主要工作是沟通与整合，他75%～90%的时间都在忙于沟通，自然没有太多的精力从事具体的事务性工作。

内容简介

本书的特点是概念多，考点全，按题型分类，在认真阅读指南的基础上，能够有效地配合学员充分备考，全面掌握考试中可能出现的概念、考点，帮助考生顺利通过。

第1章如何备考 1 第2章关键概念 5 2.1项目 5 2.2项目管理 6 2.3项目集与项目组合 6 2.4组织级项目管理 8 2.5项目管理办公室 9 2.6项目管理商业文件 9 2.7项目商业论证 9 2.8事业环境因素 10 2.9组织过程资产 11 2.10项目管理过程的分类 11 2.11组织文化与风格 12 2.12启动过程组 12 2.13规划过程组 13 2.14执行过程组 14 2.15监控过程组 14 2.16收尾过程组 15 2.17可视化管理工具 15 2.18项目章程 16 2.19项目开工会议 17 2.20绩效测量基准 18 2.21项目管理信息系统 18 2.22配置管理系统 18 2.23工作授权系统 19 2.24经验教训登记册 19 2.25变更控制委员会 19 2.26需求 20 2.27需求跟踪矩阵 20 2.28工作分解结构 21 2.29范围基准 23 2.30100%规则 23 2.31收益递减规律 23 2.32关键路径 23 2.33资源平衡 24 2.34进度模型 25 2.35项目进度计划 25 2.36沉没成本 26 2.37现值 26 2.38投资回收期 26 2.39投资回报率 26 2.40内部报酬率 27 2.41效益成本率 27 2.42折旧 27 2.43质量成本 28 2.44质量测量指标 29 2.45组织结构图 29 2.46沟通模型 30 2.47风险 31 2.48风险效用函数 31 2.49SWOT分析 32 2.50应急计划 32 2.51弹回计划 32 2.52非事件类风险 32 2.53次生风险 33 2.54残余风险 33 2.55采购策略 33 2.56合同 33 2.57索赔 34 第3章工具应用类题目 35 3.1访谈 35 3.2头脑风暴法 35 3.3名义小组技术 36 3.4德尔菲技术 36 3.5问卷调查 37 3.6标杆对照 37 3.7观察和交谈 37 3.8亲和图 38 3.9思维导图 38 3.10质量审计 38 3.11回归分析 38 3.12系统交互图 39 3.13控制图 39 3.14流程图 40 3.15因果图 41 3.16核查表 41 3.17直方图 41 3.18帕累托图 42 3.19趋势图 42 3.20散点图 42 3.21核对单 42 3.22预分派 43 3.23矩阵图 43 3.24气泡图 43 3.25龙卷风图 44 3.26蒙特卡洛分析 44 3.27投标人会议 44 第4章重点概念辨析 45 4.1标准和制度的区别 45 4.2项目集管理和项目组合管理的区别 45 4.3项目阶段、项目管理过程、项目管理过程组的区别 46 4.4渐进明细和范围蔓延的区别 47 4.5项目生命周期、开发生命周期、项目管理生命周期、合同生命周期、产品生命周期的区别 47 4.6预测型生命周期、迭代型生命周期、增量型生命周期、适应型生命周期、混合型生命周期的区别 49 4.7组织治理和项目治理的区别 50 4.8项目工件和项目管理计划组件的区别 51 4.9项目进度管理计划和项目进度计划的区别 51 4.10项目和日常运作的区别 52 4.11主要项目相关方的区别 53 4.12团队领导力与团队管理的区别 55 4.13组织结构的区别 55 4.14项目联络员和项目协调员的区别 57 4.15项目管理计划、项目效益管理计划、项目文件的区别 57 4.16配置管理计划和变更管理计划的区别 59 4.17纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新的区别 59 4.18假设日志、变更日志、问题日志的区别 59 4.19显性知识和隐性知识的区别 60 4.20知识管理和信息管理的区别 60 4.21焦点小组会议和引导式研讨会的区别 61 4.22观察和交谈法与原型法的区别 62 4.23采购工作说明书和项目范围说明书的区别 62 4.24工作包、规划包和活动的区别 63 4.25产品范围和项目范围的区别 63 4.26确认范围和控制质量的区别 64 4.27WBS词典、活动清单和活动属性的区别 64 4.28紧前关系绘图法（节点图）和箭线图的区别 65 4.29强制依赖关系、选择性依赖关系、外部依赖关系和内部依赖关系的区别 66 4.30拖延症（学生综合征）和帕金斯定律的区别 67 4.31类比估算和参数估算的区别 67 4.32资源日历、项目日历、资源直方图、责任分配矩阵的区别 68 4.33活动资源需求和资源分解结构的区别 70 4.34提前量和滞后量的区别 70 4.35关键路径法和关键链法的区别 71 4.36总浮动时间和自由浮动时间的区别 71 4.37赶工和快速跟进的区别 73 4.38资源平衡和资源平滑的区别 73 4.39直接成本和间接成本的区别 74 4.40制约因素和假设条件的区别 74 4.41应急储备、管理储备、项目预算、项目资金需求的区别 75 4.42偏差分析、趋势分析、假设情景分析的区别 76 4.43完工预算、完工估算和完工尚需估算的区别 76 4.44质量和等级的区别 77 4.45精确和准确的区别 77 4.46规格上下限和控制上下限的区别 77 4.47实验设计和敏感性分析的区别 78 4.48属性抽样和变量抽样的区别 78 4.49管理质量和控制质量的区别 78 4.50公差和控制界限的区别 80 4.51资源管理计划和项目团队资源管理的区别 80 4.52项目章程和团队章程的区别 81 4.53工作绩效数据、工作绩效信息和工作绩效报告的区别 82 4.54团队绩效评价和项目绩效评估的区别 82 4.55沟通技术和沟通方法的区别 82 4.56纵向沟通和横向沟通的区别 83 4.57单个项目风险和整体项目风险的区别 83 4.58核对单和提示清单的区别 84 4.59权变措施和项目韧性的区别 84 4.60风险登记册和风险报告的区别 85 4.61风险分解结构和风险概率影响矩阵的区别 86 4.62消极风险（不利）应对策略的区别 87 4.63积极风险（机遇）应对策略的区别 89 4.64整体项目风险应对策略的区别 90 4.65风险敞口和风险门槛（临界值）的区别 90 4.66风险审计和风险审查的区别 91 4.67采购管理计划和采购文档的区别 91 4.68不同合同类型之间的区别 91 4.69不同供方选择分析方式的区别 94 4.70信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书的区别 95 4.71合同变更控制系统和整体变更控制系统的区别 95 4.72绩效审查、检查和采购审计的区别 96 4.73合同收尾和行政收尾的区别 96 第5章与项目经理相关的题目 99 5.1项目经理 99 5.2项目经理的能力要求 100 5.3对项目经理的要求 101 5.4谈判的能力 104 5.5领导力风格 105 5.6解决冲突的能力 106 第6章顺序类题目 109 6.1实施整体变更控制的顺序 109 6.2相关方分析的顺序 111 6.3采用偏差分析工具的顺序 112 6.4为解决合同争议而采取措施的顺序 112 6.5团队建设经历的阶段顺序（塔克曼阶梯理论） 113 6.6冲突来源重要程度的顺序 114 6.7项目经理处理冲突时应遵循的顺序 114 6.8问题解决的顺序 115 6.9会议管理的顺序 115 6.10项目经理权力应用的顺序 115 6.11进度管理的顺序 117 6.12成本管理的顺序 117 6.13质量管理的顺序 118 6.14风险管理的顺序 119 6.15执行采购活动（签订合同）的顺序 119 第7章计算类题目 121 7.1项目进度管理中的计算 121 7.2三点估算及偏差／概率的计算 124 7.3挣值类计算 126 7.4沟通渠道数量计算 129 7.5预期货币价值分析计算 130 7.6决策树分析计算 130 7.7合同类计算 132 第8章PMI观点 135 8.1谁负责为具体项目选择适用的知识 135 8.2《项目管理协会道德与专业行为规范》描述了项目工作者的基本义务 135 8.3项目什么时候结束 136 8.4通用项目生命周期结构通常有什么特征 136 8.5里程碑一定在关键路径上吗 137 8.6管理层的职责是什么 137 8.7项目失败的*主要原因是什么 137 8.8什么是镀金 138 8.9什么情况下合同可以终止 138 8.10合同收尾阶段要做哪些工作 138 8.11项目活动中，什么样的行为应该得到奖励／鼓励 139 8.12项目管理中的职业道德类题目 139 第9章专家观点 145 9.1质量管理专家 145 9.2人力资源管理专家 146 第10章答题技巧 149 10.1伪概念 149 10.2混淆概念 150 10.3审题技巧 150 10.4情景题的审题 152 10.5PMP®考试中的“潜规则” 154 10.6超纲题目 155 第11章敏捷管理基础知识 159 11.1敏捷的起源 159 11.2敏捷基本概念 160 第12章PMP®模拟考题 167 12.1PMP®模拟考题一 167 12.2PMP®模拟考题二 194 附录APMP®模拟考题一答案 227 附录BPMP®模拟考题二答案 249

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作者简介

高屹，项目管理者联盟高级顾问，英大传媒投资集团《项目管理评论》杂志研究中心主任，《项目管理评论》专栏撰稿人。（美国）项目管理协会(PMI)认证PMP，PMI-ACP，PMI-PBA，台湾中华项目管理协会认证组织级项目管理专家(OPME)、敏捷项目管理专家(APME)。哈尔滨工业大学毕业。其参与和牵头完成的项目包括总装VSAT卫星网建设、铁道部会议电视项目、国家广电总局会议电视项目、全军无线保密通信网络项目、铁通东北环干线传输网络项目等。

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