外贸经理人的MBA

　　【文摘】 第二章 **节 KPI的落地难题　　我相信，大量的外贸企业的管理者、经理人，一定希望借助KPI 来考核自己的员工和团队，从而执行真正意义上的激励制度，员工做得好就发奖金，做得不好就扣奖金。　　KPI的五个量化步骤　　**步，决定如何去量化工作情况（Decide what to measure）。说白了，就是要根据公司和团队的具体情况，来制定考核标准，也就是游戏规则。　　第二步，收集数据（Collect the data）。这一步是关键中的关键。需要哪些数据、如何整理等问题需要在这一步做好，这一步指的是在执行的过程中如何统计数据。　　第三步，分析数据（Analyze the data）。这个好理解，数据统计完成，汇总之后，就需要对手中的数据进行分析，从而用数据说话，掌握员工真实的工作情况。　　第四步，汇报结果（Report the results）。等数据统计完，可以量化之后，把通过分析得到的结论上报，以此作为激励制度的依据，同时也便于了解员工的实际表现情况。此外，公司未来的工作方向、目标的制定，都需要根据KPI 考核的结果进行调整。　　第五步，正式采取行动（Take action）。采取什么行动？当然是根据统计结果来对员工给予激励、处罚或岗位调整。一切都要以结果为导向。有了结果，才可以掌握员工的真实工作情况，激励制度也才能名正言顺地执行起来。　　KPI制度难以在中国外贸企业落地的现实情况　　在实际操作中，大家会逐渐发现，不是奖惩制度不能执行，不是绩效考核不能开展，而是在大部分外贸企业里，KPI是很难量化的。比如以下几项。　　问题一：跟单员平时兢兢业业工作，她的工作表现如何通过数据统计？　　问题二：有些跟单员一个月跟一个订单，有些跟单员一个月跟100 个订单，如果单纯用出错率来统计KPI，合适吗？　　问题三：业务助理的工作表现如何量化？　　问题四：采购部门的KPI 该如何计算？　　问题五：新员工的离职率不低，是不是说明人事部门人员的KPI 都不合格？　　问题六：公司资源很好，老客户一直返单，难道这意味着业务员的表现足够出色？　　我们把问题一和问题二结合起来看。有些公司可能以出错率为考核标准，老板为此还扬扬得意，考验跟单员的是工作的认真和仔细程度，这个岗位需要细致地处理各种问题，包括协调工厂、货代、第三方机构、客户有关人员和订单生产环节，错误越少、出错率越低，就说明跟单员的表现越好。　　对于这个考核思路，我是嗤之以鼻的。我可以举一个很简单的反例。假设一个跟单员一个月就跟了一个中型客户的订单，没出问题，她的出错率是0。但是另一个跟单员，一个月内，手里有两个大客户，6 个小客户，3 个中型客户，同时跟进和处理20 多张订单，没有出大错，但的确有两三个订单有些疏忽和小意外。这种情况下，她的出错率接近10%。如果按照出错率来统计，**个跟单员的表现要好于第二个跟单员，应该拿更多的绩效奖金。　　很显然，这是大错特错的。因为大前提不同，所以根本就没有可比性。我们既要鼓励员工承担更多工作和责任，又需要对他们的工作表现和工作内容给予奖励。错误的确需要纠正，需要给予相应处罚，但是不能因为有错误，而影响因其他工作取得的成绩而应获得的奖励，这显然是不公平的。　　问题三也是同样的道理。业务助理做的事情很杂，而且很琐碎，比如协助主管处理业务、跟单、采购、与相应部门的同事合作。这个岗位有的时候工作量很大，有的时候可能很清闲。那具体如何量化工作表现？如何考核才合理？　　再看问题六，有些公司资源不错，产品不错，价格也还行，公司对业务员开发客户的支持力度很大，对于客户的要求也一直都满足得不错。在这样的公司里，业务员的工作压力其实很小，他们不需要艰难地与客户谈判，客户就会下单、返单，业务员只需要接单，做做跟单的工作，把订单安排下去就行。在这种情况下，如果按照客户的返单率来进行考核，那业务员的分数会非常高。然而，这能说明这个业务员工作很努力、很出色吗？其实不然。因为这是公司的优势，是产品的优势，是价格的优势，跟业务员关系不大。所以，设计这样的KPI同样有失偏颇，无法让经理人掌握真实情况。　　除此之外，还会出现问题四、问题五，甚至其他更多问题。经理人会逐渐发现，制定大量的非直接业务部门的相关人员的KPI，本身就是一个大难题。尤其对中国的外贸企业而言，其企业管理制度跟西方企业截然不同。所以，外来的和尚未必就会念经。很多在国外商学院和企业被验证过，看起来行之有效的一些方案，在中国的外贸企业却未必能顺利落地，甚至可能会产生一些更严重的问题。　　毅冰的解决思路和方案　　一个企业的KPI 制度，从*初设想到*后落地，可能要尝试无数次，失败无数次，修改无数次，才能正式投入使用。这不是一个静态的标准，而是根据企业的变化、形势的变化、同行的变化，不断调整的一套动态的方案。　　案例2-2　　采购部门的KPI设置　　在外企，采购部门的考核指标往往是公司的成本控制情况。换言之，在采购环节给公司节约的成本、提升的效率、增加的利润，就是采购部门绩效考核的重要指标。　　比如，老产品的采购单价下降了1%，销售价格上涨了3%，公司多获得了4% 的收益，那么采购部门在这方面就功不可没。他们维护好了现有供应商，减少了瑕疵和订单出错概率，同时开发了新供应商，降低了成本。这就是KPI 考核在采购部门的应用。　　那KPI 具体该如何设置呢？我个人认为，针对中国的外贸企业，采购部门的KPI，要通过以下几个方面来设定：　　**，老产品采购单价的谈判与维护；　　第二，新供应商的替代准备；　　第三，供应商出错比例统计；　　第四，收受供应商贿赂事件（Bribery Case）零容忍；　　第五，整体的成本控制。　　这里面的每个环节都要事先想清楚、想透彻，把游戏规则制定好，尽可能减少漏洞，掌握采购部门的真实情况。否则，让老实人吃亏，让庸人获利，就不好了，也是管理者的严重失职。　　案例2-3　　跟单员的KPI 量化统计和案例模拟　　与采购员一样，跟单员的工作情况，单纯用业绩来评定也是十分困难的。因为很多工作不一定会有立竿见影的效果，但是需要花很多时间、精力和心思去做。所以，我们要把考核标准制定得更加细致，很多加分项要考虑进去，才不至于难以掌握具体的工作情况。我个人建议从以下五个模块，来制定跟单员的KPI 考核标准。　　模块一：跟进订单的数量统计（大客户订单或者大订单记10分，中等订单计5 分，小订单记3 分）。　　模块二：出错的数据统计（小失误扣3 分，中失误扣5 分，大失误扣20~50 分）。　　模块三：工作负荷情况（超负荷工作加10 分，中等强度工作加5 分，轻量级工作加3 分，清闲工作不加分、不扣分）。　　模块四：是否执行标准作业流程（是，加5 分；否，每次扣3分；否，且造成失误，每次额外扣5 分）。　　模块五：与业务、采购、助理等相关同事的沟通是否顺畅（十分顺畅且无问题，加10 分；有小问题，但不影响具体工作，不加分、不扣分；有问题，部分影响工作，扣5~10 分；跟同事之间无法合作，严重影响工作，扣20~50 分）。每一分对应的奖金是100 元人民币。我们可以模拟一下实际操作的情况。　　假设一个跟单员，第四季度很忙，手里跟进的订单有38 个，其中大订单3 个，中等订单11 个，小订单24 个。根据模块一，他跟进订单的总分是：3×10+11×5+24×3=157 分。对应模块二的出错统计，他大的失误没有，中等失误有1 次，是验货申请提交晚了，导致第三方排期延迟，推迟了一个船期。客户没说什么，但是这个失误需要扣5 分。小的失误，比如快件寄出后，没有**时间把单号和详情通知业务员；打包样品时忘记在纸箱上下垫纸板；制作invoice（发票）和packing list（装箱单）时，有日期没改过来，有内容填错等，总计7 个失误，需要扣7×3=21 分。算上中等失误的5 分，总计需要扣除26 分。接下来，看模块三。这个季度工作强度很大，往往是一年里*忙的，所以属于超负荷工作，需要加10 分。　　再对应模块四。这个跟单员平时基本严格按照标准作业流程执行，没有出过严重问题，但是有两次自作主张，违反公司规定，需要扣除4×3=12 分。　　*后是模块五。这个跟单员跟其他员工的沟通十分顺畅，可以通力合作，团队之间的协作十分紧密，值得鼓励，可以加10 分。这样一来，五个模块的总分是157-26+10-12+10=139 分。再按照每分对应100 元人民币计算，这个跟单员第四季度的绩效奖金，就是13 900 元人民币。　　一旦把这些内容量化，我们就可以知道跟单员的真实表现，从而通过KPI来计算具体的数字。主管一方面可以掌握员工工作的具体情况，看接下来是需要调整、增加人手，还是需要重新分配和安排工作；另一方面则可以根据KPI 考核的结果来发放绩效奖金，避免奖金随意发放所造成的误会或不满，一切有理有据，可以通过数据说话。　　……