工商管理系列教学案例跨文化管理精品案例

　　《跨文化管理精品案例》：　　东软国际化的**步迈向了日本。早在1989年，当时名不见经传的日本软件企业ALPINE株式会社来中国寻找合作伙伴，东软抓住了这个看似偶然的机会，尝试技术出口和软件委托开发业务（软件外包），日本ALPINE株式会社也因此成为东软**个国际客户。经过多年的合作，ALPINE已经是东软公司的一个重要股东。从单纯的软件外包业务到公司的股东，东软与日本的合作模式似乎为众多中国试图“走出去”的软件企业提供了极好的范本。在东软公司中，有专门的技术团队为ALPINE公司工作，他们的工作地就在日本ALPINE公司，由ALPINE提供必要的支持和服务。这样的外包模式保证东软的技术人员能随时随地与客户公司的人员进行紧密沟通和合作，*大程度地理解并满足客户需求。　　提到软件外包，就不得不提软件外包领域的**大国——印度。当问及东软如何与印度企业竞争时，东软集团董事长刘积仁有其独到的见解。不可否认，印度在对欧美的外包业务中有着强大的竞争力，这不仅得益于印度企业在人员规模、管理制度和培训体系方面的优势，也得益于印度在美国形成的庞大的人际关系网络。这个网络是经过多年积累形成的，例如，进入管理层的印度人要比中国人多。但在争夺亚洲市场方面，东软则具有更大的优势。一方面，日本企业与中国企业合作，更容易在文化中取得认同感，也更容易沟通。另一方面，东软的商业合作模式也更适合日本客户。刘积仁解释说：“日本和美国的客户对质量的要求没有明显的区别，但商业合作的模式不同。美国客户更注重结果，而日本客户则十分注重过程，这导致了合作模式的不同。在美国，签订合同以结果论成败。而日本的客户会进入到你开发的过程，特别是在非合同规范的内容方面。”从这个意义上说，东软与日本企业建立的基于合作伙伴关系的商业模式显然更适应日本的文化和社会情境。事实也证明，日本的大部分外包都给了中国而非印度，美国则相反①。　　东软公司在美国的扩张开始得比较晚，但在商业模式方面也借鉴了在日本的成功经验。很多年前，Walter就明确表示将发展合作伙伴关系作为自己北美公司的一大发展战略。Walter认为，合作伙伴的模式是一种“双赢”的模式，他进一步分析说：“在北美有这样一些公司，受制于自身的规模，它们在软件服务业务中遭遇了瓶颈。一方面，他们的员工数量有限，因此只能接一些小型的项目；而另一方面，他们随时面临着项目青黄不接的风险。一旦老项目结束而未能及时寻找到新项目，公司就陷入停滞，等待的时间将吞噬之前项目的利润。所以，这些公司目前只能勉强维持生计。当然，他们可以选择到中国成立‘后花园’，但是出于文化差异、资金、政策等多方面的考虑，这样的战略显然风险太大。因此，选择来自中国的合作伙伴是他们的*佳选择。这样一来，通过公司间的合作，这些公司拥有充足的员工来接手大型的项目，并共同分享了利润。”　　当然，这样的合作伙伴的商业模式也并非东软公司的唯一模式，公司针对不同的业务和情况选择了不同的战略。2004到2005年间，东软公司与飞利浦公司成立了合资公司。合资公司由东软数字医疗公司与飞利浦中国集团、飞利浦中国投资公司共同出资设立，注册地为沈阳市高新技术产业开发区，经营范围为CT、MRI、X线机、B超等医疗成像设备和相关零部件的研发、设计和生产。在北美市场，东软的医疗设备则是通过间接销售的方式，由当地两个指定的销售商进行。这两个销售商都很有经验，能够为客户提供专业的安装、维修和技术支持服务。销售商出售的商品都标示有“东软”的品牌标志，但在商业运作方面，销售商们拥有自主权，能够独立运作。　　针对目前中国企业大举并购国外企业的趋势，Walter坦言：“由于文化和制度的差异，中国企业以并购方式进入外国市场的风险非常。但是，风险和收益是并存的。一个成功的并购取决于两个因素：一方面，是战略契合程度；另一方面是并购后的整合。决策者应该在并购实施前就认真而慎重地考虑这两方面的因素。尤其是并购后的整合，应该在事前就做好充分的准备和安排，而非在并购后才考虑。此外，还需要多方了解当地的制度，按照当地制度规定进行收购。实践证明，东软公司的国际化战略是比较成功的。”Walter信心十足地说到：“1996年的时候，我们的盈利绝大部分来自国内。但我们的国外业务以每年增长30%的速度快速发展着，海外业务收入和国内收入之比目前是三七开，未来会到四六开，甚至是五五开。　　……