用人的法则

尊重比赏识更重要 日本著名管理学者铃木健二曾说过：“人虽然各不相同，具有不同的生活方式，不同的饮食习惯，不同的穿着打扮—然而都具有一个共同的特征，那就是渴望别人的尊重。” 管理者们往往认为夸赞员工就是*好的鼓舞，而忽略了尊重才是员工*根本的需求。 人本主义科学的重要理论之一—马斯洛需求理论，把人的需求由低至高分为五个层次，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。按照马斯洛的理论，被尊重的需求是仅次于自我实现需求的一种心理需求。它本质上是人作为社会动物的一种虚荣心，若得到满足，能使人增加对自身的信心，同时提升对社会的热情程度，从而感受到自己存在的生活价值和社会价值，也因此才能进一步为社会做出贡献。可见，管理者在用人之时，首先要做的就是尊重员工，进而才可以帮助他们更好地实现自身价值。 世界石油大王洛克菲勒的一生近乎传奇，他的经历就是一部企业兴衰史，也为许多企业提供了可贵的借鉴。 洛克菲勒为人温和、宽容，不像一些企业家总是高高在上、盛气凌人。他从不高声斥责员工，还经常在员工桌上留纸条对其付出表示感谢，他还给予每个员工随时约见自己老板要求加薪的权利。洛克菲勒经常对员工说的不是“你为什么没做好”“你完成了吗”，而是“你需要什么”“我能为你做些什么”。在洛克菲勒身上，我们能看到的是对员工十足的尊重。大概成功的企业都有一个共同点，就是把员工当主人看待。 思科公司是业内公认的全球网络互联解决方案领先厂商，它的用户遍布电信、零售、金融等各个行业，以及教育机构和政府部门等。美国《商业周刊》曾评论说，思科公司处在网络经济的核心位置，它比任何其他公司都更适合于领导和推动全球企业向网络模式转型。思科公司总裁佩恩对于人才就很尊重。他一直想把戈拉曼飞机公司的工程师瑞克斯挖到自己身边来，但屡次失败，于是佩恩亲自拜访瑞克斯，邀请他进入思科。经过一番交谈，瑞克斯被佩恩的真诚打动，*终同意加入思科公司，成为一位部门主管。 人才永远不稀缺，稀缺的是重用人才的诚意和决心。对于人才流动频繁的今天而言，得到人才就是得到了占领市场的主动权，企业管理者要对人才负责，更要为自己的企业负责。 人才不是召之即来的“仆人”，而更像是可遇不可求的谋士。对于企业来说，*重要的是用人者能否发自内心地认可人才的重要性，时刻保持敏锐的嗅觉、保有对人才的鉴赏力，给予人才充分的尊重。这种尊重不是逞口舌之快，而要实实在在落在行动上，让自己的员工感受到领导者的真诚和企业的良好氛围，企业便能高效运转。 瓦拉西斯传播公司的生产主管罗宾·马克特说：“公司一流人才的离职率一直很低，为此公司1988年登上了‘全美*适宜工作的100家公司’的光荣榜，取得这样成就的关键在于公司对优秀人才意见的充分尊重和采纳。” 同样尊重员工意见的还有德尔塔航空公司，该公司不仅善于听取员工的意见，更为验证员工的意见投入大量资金和时间。公司的机械师伯里特，有一次发现他的工资少发了38美元的加班费，他的上司也无法处理此事。他随即给总经理写信说，这一报酬问题频频发生，已经让一大批优秀人才对公司感到失望。不久*高管理部门便向伯里特道歉并补发了工资。此后德尔塔公司还提高了机械师加班费，让员工在各自的岗位上心甘情愿地付出，公司也因此成为同行业的佼佼者。越是优秀的人才，越需要获得自我价值认可和他者尊重，因此当他们严正提出这两项的缺失时，企业管理者就应当予以重视，充分满足员工的需要。 对于管理者来说，如何体现尊重，还有一个很重要的方法，就是记住员工的名字，这比夸奖员工来得更直接有效。 哈佛大学的竹内弘高教授在日本基督教大学访学时，受邀做一次有关哈佛大学教育的演讲。他提到，每到新学期来临之际，哈佛大学的教员们都要做一项重要的准备，就是记住学生的名字，甚至连学生的简历也要记下来，这样在迎接新生的时候，教授们可以轻而易举地叫出学生们的名字。学生刚进入一个陌生的环境，听到从未谋面的老师如此了解自己，无疑会感到自豪和安全。同时，他们也会觉得这位教授值得自己尊敬，也就会自然而然地认真对待教授的课程。这就是哈佛教育质量保持高水准的原因之一。 人渴望尊重本质上是寻求身份认同，而被别人记住名字就是得到认同的**步，企业是实现个人价值的场所，这种渴望认同的需求比在其他场域更加强烈。管理者们要注重这些细微之处，让员工感到被尊重，是日后实现合理用人的基础。 企业管理者若不把员工当作财富看待，员工就不会把企业当作安身立命之所。尊重不是纸上谈兵，而要落实到*基本的对人才的待遇上去，让尊重成为一种企业文化。 现代管理学认为，企业的发展不只来自财富，更来自人的力量。企业管理者要做的就是尽一切可能拓宽这种力量的影响边界，让人才效益*大化。在团体中的人同时也是独立的个体，他们性格、背景、潜质等均不尽相同，管理者必须拥有尊重人才个性的先见之明。有许多员工喜欢拥有自己的独立空间，按自己的喜好行事待人，而讨厌被约束。管理者就要充分尊重他们的私愿，而不是把人才按照个人的好恶标准“整形”捏造，给予员工适当的空间和自由，他们的能力能够发挥得更好。