变革性创新

前　言 非创造性破坏的种子 2016 年，一群来自《原子科学家公报》科学与安全委员会的杰出科学家（包括几位诺贝尔奖获得者），认为我们目前距离象征世界末日的午夜时分还剩三分钟。这意味着，根据地球上*聪明的人的说法，人类接近毁灭的可能性与美国同苏联进行核战争的冷战时期面临 的情况差不多。 借用科学家兼畅销书作家卡尔 · 萨根的话说，人类可能活不过技术发展期。我们要解决的重大问题有全球变暖、恐怖主义、污染、核威胁等，而且我们需要解决方案，这尚需时日。 那我们如何找到解决方案呢？用创造力。 我们相信创造力会拯救我们。科学家则期望创造力能拯救人类，但他们并不是唯一关心创造力的人。如果你是个经商者，那么无论你在哪家公司工作，身处哪个行业，当你的公司开始出现问题、你的职位受到威胁时，你都会需要创造力。如果你是创业者，那么你每天都 会祈求创造力的降临。如果你身处军营，那么创造力几乎是唯一能帮助你扭转败局的因素。如果你是教育工作者，那么你会希望让自己的学生变得更有创造力，这样他们就能够解决我们所面临的复杂问题，或者至少能够参与国际竞争。 我认为，创造力可以给我们带来永恒的希望，这正是我们迷恋和热爱创造力的一部分原因。大多数文化将创造力与一切好的事物（快乐、美丽、神圣等）联系在一起。所以人们总是建议要产生更多有创意的想法！我们产生的想法越多越好，因为我们越早产生正确的想法，就能越快解决自己*需要解决的问题，没错吧？ 我们一直在遵循这条建议，也一直在生成很多想法。事实上，我们很清楚该如何产生有创意的想法。只需要稍加指导，任何学生都可以在一小时内提出几个好的想法。借助众包网站，你或许可以在几分钟内就产生数千个想法。 那么是什么在阻碍我们走向一个更美好的世界呢？作为一个物种，我们为什么会处在毁灭的边缘呢？为什么人、公司、社群和国家还在为了变得富有创造力而苦苦挣扎呢？ 就公司而言，你或许认为它们做得还不够。真实而独特的创造力是非常罕见的！所以为了找到一个能化解问题的有创意的解决方案，我们可能需要想出更多的方案。比如投资那些更能激发灵感的团队创意生成项目和头脑风暴活动，增加用于研究和开发的预算，让你的员工能更快地产生更多的想法，带领你的员工集体讨论备选方案并购买头脑风暴软件。 近20年来，我一直致力于研究创造力。这种围绕着产生更多更有创意的解决方案而展开的讨论，开始让我感到害怕。原因是我的研究成果表明，这种讨论是在解决一个我们可能不会再遇到的错误问题。我根本不相信某人提出的有可能拯救我们所有人或者挽救你的公 司的想法，会对我们的社会或你的事业产生重大的影响。 我写这本书就是为了推翻人们一直以来围绕创造力这一概念所展开的讨论。我们需要改变认识，而且要快一点儿。你可能会问，为什么？我们要解决什么问题？这两个问题都提得很好。本书就是为专门回答这些问题而写的。 简而言之，问题是这样的：我认为我们已经开发出许多能帮助我们产生新想法和新方案的好方法。然而，问题在于我们识别并接受创造性解决方案的能力，说得委婉一点儿，我们非常缺少这种能力。令人悲哀但又具有讽刺意味的是，我们因为一个观点很有创造性而拒绝它的可能性要比接受它的可能性更大。如果我们产生创意的能力远远超出我们真正接受它们的能力，那么就算你有再多的创意也无济于事，因为它们不会产生任何影响。好主意将会被留在文件柜中，无人问津。即使有人在某个地方花费了时间和精力想出了能够拯救我们的解决方案，这些方案也没有机会得到发展与普及。 总之，现在在人类的发展过程中，我们的问题并不在创意的构思阶段，而是我们竟然无法摆脱自身的束缚，无法放弃自己毫无意义的思维方式，也无法接受新事物和新挑战。你可能已经听说过由经济学家约瑟夫 · 熊彼特提出的“创造性破坏”，这个术语描述的是新技 术摧毁旧市场的场景。而我认为不接受创造力的选择将导致另一种破坏，即“非创造性破坏”，也就是出现亟待解决的问题需要我们立刻接受创造力时，我们却在坚持维持现状。 你可能会说：“是的，是的，没错，这一点我们很清楚。我们已经知道人们会抗拒改变。”对此我将这样反驳：“是的，你说得对。而如果这是真的，那么现在我们花费如此多的时间和精力去产生我们极有可能被拒绝的创意，你不觉得太具讽刺意义了吗？” 我和我的同事们相信我们可以解释这个奇怪的谜团——为什么我们如此渴望创造力，*终却又拒绝接受它。我写这本书的目的就是向大家展示我们对于这一隐藏障碍的根本成因*成熟的思考。 可喜的是，现在距离午夜还有整整三分钟，不是两分钟，也不是一分钟。虽然还不算太晚，但是时候该做出改变了。 创造力不是魔法，我相信我们都知道该如何培养创造力。事实上，有很多优秀的图书和资源可以帮助你产生创造性的想法，但本书不在此列。 更确切地说，本书包含了解决我们如何接受创造力这一问题的方法，这个过程非常重要，但奇怪的是，人们并不经常提及它。我相信我们可以培养出自己变革性创新的能力。一旦我们更倾向于接受新事物，产生大量的创意就会再一次变得有意义，因为这些创意很可能发挥出应有的作用。 首先，你可能会问，难道创意不是既新颖又有用的吗？如果是这样，那么人们为什么还会拒绝它们呢？前3章将告诉你问题的范围和规模。 具体来说，第1章给出了变革性创新的定义，并引出被我称为“隐藏的创新障碍”的概念以解释为什么企业虽然崇尚创新，并且有许多创造性的想法，但仍会受非创造性破坏影响。同时，第1章还提出一个令人惊讶的问题：我们知道人们热爱创造力，但他们有可能会讨厌创造力吗？ 第2章解释了我们对创造力的厌恶并不是天生的，而是由我们所处的情境以及受此影响在评估创意时所使用（并且是被训练使用）的思维方式造成的。这一章还展示了我们的思维模式是如何开启和关闭对创意的爱与恨的。 第3章则深入探讨了我们讨厌创造力背后的科学原因，以及我们的思维模式（和专业知识）在其中所起的作用。这一章还提出一种可能性，那就是人们不会轻易承认自己不喜欢创造力。事实上，这更像是一种可能在潜意识下产生的本能反应。 第4章为你提供了一个4步法和一种在前4步都失败后还能补救的方法，从而帮助你突破不适应的思维模式，更准确地看到创意的价值。这一章还会探讨世界上一些*杰出的智者和发明家是如何评估创意的，目的是为你提供一些控制自己本能地拒绝创意的这种消极反应策略。 第5章则转到另一方面，告诉你一些帮助别人突破他们的思维模式，从而看到创意价值的策略。由于创意的性质很独特，所以某些影响策略可能会适得其反，损害你有效推销创意的能力。为了解决这个问题，我提出了 FAB 框架，F 代表匹配（fit）、A 代表顿悟（aha）、 B 代表扩展（broaden）。FAB 框架是为了帮助你真正说服别人喜欢并 利用创意而专门构建的。 第6章讨论了你所在组织中的变革性创新，并提出一个有争议且令人烦恼的问题：在当今这个时代，在我们说自己崇尚创新的情况下，大多数组织（大学、企业、机构、政府）的结构是否可能引发了人们对创造力的厌恶呢？如果答案是肯定的，那么我们如何才能克服这种因环境和制度而导致的厌恶呢？本章给出几种解决方案，以帮助你搭建组织架构，从而积极推进而不是无意中阻止变革性创新。 第7章将带领我们解决识别真正的创新型领导者的难题。这或许可以解释即将到来的“创造力危机”，即研究表明千禧一代在创造力测试中的得分低于前几代人，而且当今的一些高层领导者可能普遍缺乏创造性思维能力。在本章中，我会论述这两个问题的原因可能是 相互关联的，并给出解决方案，以帮助我们避免这场迫在眉睫的群体危机，识别真正的创新型领导者。 第8章则呼吁人们行动起来：不要再提出大量的解决方案，而要开始进行变革性创新。几乎所有关于创造力的书都会告诉你要想出更多的解决方案，因为宁多毋少。但真是这样吗？如果更多的解决方案实际上会使组织的创新过程变得更加困难，那么会怎么样呢？如果更多的解决方案只会引起我们对创造力的厌恶而不是喜爱，那么又会怎么样呢？本章会给出可以解决这些问题的研究数据，并介绍几种在不牺牲我们让别人接纳自己想法的能力的前提下产生创意的方法。 总之，本书的前半部分论述了我们为什么会抵触变革性创新，后半部分则阐释了我们如何才能让自己和别人接受变革性创新。