中层胜任力:中层管理者的12项修炼(第3版)

1.做好角色定位：基于胜任力的价值观 企业管理中，*大的难题是什么？很多人都问我这样一个问题，这个问题的难以回答之处在于它没有标准答案，高层决策的问题、中层协调的问题、基层执行的问题，这些问题看起来都不那么容易处理和解决。 企业管理无非就是这些情况，管的是人，理的是事，要说*难的，那就是做领导*难，尤其是处于中间位置的中层干部，“管人”“理事”一个都不能少，还要分出很多心思去处理上下左右的各种关系，手中若没有“金刚钻”，还真不敢妄言能揽下这等“瓷器活儿”。 有这么一句话：天好做，地好做，人难做。因为，人处于中间，要受天地、上下两重制约，自然不好做。企业中层领导恰恰也置身这样一种处境中，他们就像人到中年一般，上有“老”，下有“小”，工作的确难做，压力大。 伦敦商学院教授、专栏作者琳达·格拉顿在《哈佛商业评论》发表了一篇文章，文中，格拉顿提出了一个令人震惊的观点——中层经理的角色实际上正在灭绝。格拉顿的观点是基于这样一种事实：在国外企业界，中层经理夹在理想的高级管理者和现实的一线员工之间，成了颇受中伤的驮马。完成上级下达的任务时，他们只能得到些许赞誉，甚至被认为是职权所系、理所当然；任务完成得不理想时，他们则要首当其冲地面对来自整个组织的责难，严重的还要被迫引咎辞职。在我看来，格拉顿的观点有些危言耸听，不过，她的结论所反映的中层管理者难做，却是一个不争的事实，不仅国外企业界如此，国内企业界亦然。 中层是企业的中间阶层，所处的是一个承上启下、连接左右的位置，地位非常重要，他们作为中间力量，是企业组织的核心，也可以说是“中坚”力量。他们不仅承担着具体的管理和任务执行责任，还要顾及其他繁杂的人情事务，承受着很大的压力。中层觉得自己*累，但企业其他层面却不这样认为，高层认为中层执行不力，基层觉得中层在瞎指挥。因此，中层就难免会出现心理厌倦和身体疲惫等一系列问题。 不错，中层是企业组织中*难做的一个层面，但同时我们也应该看到，如果说中层干部很有主见，上下左右衔接得很好，那实际上中层也能做好，成为企业组织的中坚力量，连接好企业的“头脑”（高层领导）和“四肢”（基层员工）。 追根溯源，这本质上还是一个中层管理者是否能够胜任的问题。大多数中层管理者之所以感到困惑、感到尴尬，在于对自我角色定位出现了偏差，在于他们的胜任力尚有欠缺。 所谓胜任力，简单而言是指那些可以将在同一工作中表现卓越者和表现一般者相区别开的个人内在特征。这些特征通常表现为价值观、动机、态度、个人特质、专业知识和技能等。它们可以被视为中层管理者的内在胜任素质，这些特质赖以发挥作用的前提是，中层管理者对自己要有一个准确的角色定位（见图1.1）。 图1.1??中层的角色定位 **，在上司面前，是下级，是辅佐者。中层干部是上司的化身与代表，其言行举止都代表着公司和上司；对上，要奉守作为下级的职业准则，严格执行上级决策指令，做好上司的辅佐者。很多中层之所以不能够胜任，就是因为他们不能把握好自己的角色，在上级面前出现各种“角色错位”的现象：有的将自己视为替下属打抱不平的“民意代表”；有的将所在部门经营成自己的“一亩三分地”，完全自己说了算；有的擅自揣摩上司的心思，甚至替上司作决定……出现这些错位，都是不称职的表现。 扮演好辅佐者的角色，首先，要做出业绩，这是重要且紧急的任务，没有业绩，一切都是空谈；其次，要带好团队，带队伍虽然不甚紧急，但非常重要，是衡量中层胜任力的一个重要维度。 第二，在下属面前，是上级，是教练。在下属面前，中层领导的角色是管理者、领导者，是游戏规则的制定者和维护者，是帮助下属成长的教练。按理说这个角色定位应该是很明确的，但现实中很多中层往往会出现这样或那样的错位：身为领导，还扮演着“超级业务员”“技术员”的角色，事必躬亲，和员工争抢业绩；扮演和事佬，在部门中，谁也不得罪，总是充当老好人，甚至为了维护队伍表面上的平和而不惜牺牲原则，违反制度；高高在上、以权压人的官僚做派，对下属，他们不是靠自己的能力和影响力去领导，而是靠权势去“欺压”；管理太过个性、随意，朝令夕改，计划变来变去，没有定数…… 如果你的行为符合以上描述，说明你扮演的角色出现了偏差。如何修正这种偏差？关键要做好以下三件事（见图1.2）： 图1.2??管理下属的三件事 第三，向左，是内部客户，要做协作者。对于中层，*难处理的就是和同级之间的关系，很多管理者都反映这一关系*难处，相互之间缺乏理解、配合、尊重，主要表现在：为了一些小事，扯皮不断；重要的事务互相“踢皮球”，谁也不肯负责，踢来踢去；只关心本部门利益，无视其他部门的需要；以自我为中心，认为别的部门领导都应该围着自己转，为自己服务…… 其实，中层之间比较理想的关系定位应当是“内部客户关系”，所谓内部客户，就是指对待平级，要像对待外部客户那样，以认真、负责、诚恳、合作的态度去面对，做好“协作者”。 第四，向右，是外部客户，要做价值传递者。这里所言的外部客户，有些是企业真正的客户，无论对方是甲方还是乙方，中层经理作为企业中某个部门的代言人，都应代表企业去诚心维护对外的关系，以服务的心态为双方利益找到一个平衡点，双赢互惠，持续合作。 中层经理要代表企业组织，直接或间接地同客户进行沟通、协调，核心要旨是为客户创造价值，为组织创造效益，做好价值的传递者。除此之外，中层经理还会不可避免地遇到其他的外部关系，如为了拓展人脉圈而加入一些专业圈子、群体，这对于个人专业能力、眼界和人脉的提升及职业发展都大有裨益。应着重提升个人魅力，提升外部影响力，反向助力个人发展。