倍增管理1+1+1模式:让你的业绩快速增长3倍以上

02 第二个“1” 解决老板*头疼的问题 老板*头疼的问题，是支付了工资却没有得到相应的产出。老板要的是 利润不断增长，员工要的是工资持续上涨；老板要的是员工拼命干活、干出 成果，员工要少干活多拿钱、责任少、福利好、奖励多；老板希望员工理解企业经营困难，员工希望老板体恤自己生活不易；老板想要员工把工作当事业来干，员工只想做完分内的事情，不想加班。 企业倍增管理1+1+1模式的第二个“1” 是指员工超额完成的部分。如何衡量员工超额完成的部分呢？薪酬体系中*关键的是强调个人的产出和价值计算员工薪酬。同样的工作，要以结果说话，做得越多且越好，奖金就越多，奖金有可能超过底薪的一倍、两倍甚至更多。奖金不设上限，上不封顶、下不保底。当然做得不好就没有奖金，公司绝不养懒人，这套机制叫作SRG激励式薪酬设计。 一、什么是SRG 激励式薪酬设计 SRG是孙荣高（Sun Ronggao）全拼的首字母。SRG激励式薪酬设计主要由三部分组成。 **部分指工作任务。 第二部分指结果。即员工做这份工作创造的结果。对于同一件事情，同一个项目，不同的人去做，其结果可能不一样，但是工资却一样。一些企业之所以效益不好，是因为员工的动力不足。员工不能像老板一样全力以赴地工作，*主要的原因是员工不是为自己干，公司效益的好坏、成本的高低、利润的多少都与他们没有太大的关系，所以他们根本不会关心公司的绩效，只关心自己的工资。 第三部分指工作的平衡点。什么是平衡点？假如以员工一天生产100个水杯为平衡点，有的员工一天生产105个，有的员工生产120个，而有的员工只生产80个，传统方法是计件结算工资，但是这种方法会出现两个问题，一个是质量问题；另一个是钱多、好做的订单被抢着做，钱少、难做的订单基本上没人做的问题。现在结算方法改为平衡点和超额奖（见图2-1），平衡点是指质量，超额奖包括质量和产量，这样才能让员工努力干活、拼命干活。 平衡点 超额奖 质量 产量 质量 图2-1 平衡点与超额奖的含义 二、SRG 激励式薪酬设计技巧 （一）SRG 激励式薪酬设计原理 在讲原理前与大家分享一下我的亲身经历：有一次，我从外地出差回来，到达广州白云机场时已经是晚上11点，从机场到我家（东莞）需要一个多小时车程，因为是深夜，我只能用“滴滴”叫车回家。我打开手机一下单，马上就有司机抢单，并且三分钟后司机就到达指定的地点接我。 我上车后，司机的服务态度很好，一路找话题跟我聊天。我问他：“这么晚了还在跑（滴滴），你是兼职还是全职呢？”司机说：“全职。”我再问他一个月能赚多少钱。司机说：“好的时候六七千，一般情况下也会有五六千，有时候不小心闯个红灯，还有车损、保险、油钱，到手也没有多少了。” 这个时候我就联想到很多企业都请专职司机开车，每月也要支付五六千块钱的工资，车损、保险、油钱都是企业的，但是司机的积极性跟滴滴司机的积极性却没办法比，滴滴司机是抢工作做，即使是在深夜，而企业的专职司机加班还要给加班费，*重要的是如果你要求他天天深夜加班，他就辞职不干了。核心原因是什么？我认为就是分配的问题。 再跟大家分享一个关于分配的故事。有一个猎人带着猎狗出去打猎，在山上猎人看见了一只兔子，于是他端起枪直接打过去，刚好打中兔子的脚，猎人看到兔子被打中脚就叫猎狗去追，可是猎狗追了两个小时也没有追到这只受伤的兔子。兔子回到窝里，对它的伙伴说：“今天差一点就送命了，被猎人打了一枪，还被猎狗追。”其他的伙伴都很震惊地问：“你是怎么跑掉的？”兔子说：“我为了活下来，拼命地跑，*终甩开了猎狗。” 没有追到兔子的猎狗回到猎人身边，猎人问它：“你为什么连一只受伤的兔子都追不到？”猎狗回答说：“追不追得到我都有饭吃，我为什么还要拼命去追？”猎人听到这句话之后，知道猎狗的积极性不高是因为没有形成竞争关系，于是猎人在市场上又买回来几条猎狗，并给这几条猎狗设立分配机制，谁抓到兔子谁就有肉吃。机制设立之后，猎狗们每天都能抓到兔子，但是奇怪的是，猎狗抓回来的兔子都是一些小兔子，没有大兔子。猎人很奇怪，问猎狗：“为什么你们抓回来的都是小兔子？”猎狗回答说：“我们只需要抓到兔子就有肉吃，大兔子跑得快，要耗费更多体力，小兔子很容易抓到，那为什么要费那么大劲去抓大兔子呢？”猎人经过思考之后，决定重新修改机制，不再只以抓到兔子为考核标准，而是改成与兔子的重量挂钩，抓到的兔子越重，猎狗得到的肉就越多。机制修改之后，兔子的数量和总重量都有所增加，猎人很高兴。 过了一段时间之后，猎人发现猎狗们的积极性又不高了，抓的兔子也越来越少了，经验足的猎狗抓到的兔子反而更少了，于是猎人跑过去问猎狗：“为什么*近抓的兔子越来越少了？”猎狗反问道：“我们把*好的时间都奉献给你，但是我们都会老去，当我们不能抓到兔子的时候是不是就没有肉吃了？” 于是猎人做了论功行赏的决定，统计猎狗抓到兔子的数量和重量，规定如果猎狗抓到的兔子超出了约定的数量，即使老了抓不到兔子也有肉吃。 猎狗消除了疑虑，又开始拼命抓兔子，这个时候又出现了新的问题：有一些比较厉害的猎狗开始不服，认为自己这么拼命，抓回来这么多的兔子，自己也只能吃一餐，还不如自己抓的兔子自己吃，想吃多少就吃多少。 于是一些有经验的猎狗离开了猎人，它们准备自己干，自己干是比较自由，但是经常饱一餐饿一餐，还不如之前跟着猎人干稳定。当猎人意识到猎狗在不断地流失时，他想到了合伙机制，于是他又把原来流失的猎狗招了回来。由于采用了合伙机制，原来外面很多有能力的野狗也被猎人吸引了过来，猎人的团队越来越大，抓到的兔子越来越多。看完这两个故事之后，你有什么感受？ 用华为创始人任正非的一句话作为总结：钱会越分越多。 做企业其实就是一个分配的过程，正如小米创始人雷军所说：“做企业是一个拼图游戏，任何一个员工到企业都是为了利益而来，只要我们把分配的问题解决了，一切问题就都解决了。”要对员工的薪酬做出调整，只需把员工的岗位指标提炼出来，就可以找到员工所创造的价值。在这个价值中，我们只需要找到平衡点，就能解决薪酬设计的问题。每个岗位都有很多岗位职责，要把每一项岗位职责的明细列出来，然而进行分析和提炼，具体的步骤可参照图2-2。 图2-2 SRG薪酬设计步骤示意图 1.岗位分析 2.列出岗位职责 4.进行目标分解 5.工作量化 6.找出平衡点 7.激励规划 8.达成共识 9.平衡利益 10.数据整理 SRG薪酬设计步骤 3.根据公司战略梳理岗位职责的目标 在薪酬设计中，目标设置*为关键，目标是指员工所有的岗位职责或者是员工为所在团队创造的价值。如果目标设置得太高，员工跳着也摸不到，那么这个目标设置就有问题。因此，如何设置目标与考核方法是薪酬设计的重点。把目标设置为指标，提炼出能够量化的数据，找到员工为公司创造的价值，这样做薪酬设计就比较容易了。 还有一个*重要的因素是员工的自我认知。我在实践中发现，不少企业评价员工的分数范围是0～100分，可是员工到月底时，分数基本上都在90分以上，有的甚至是满分，这个打分就非常不合理，满分是不是意味着员工已经没有上升空间？那么要怎么打分才是合理的？ 比如说，在我们企业里面有一个价值观得分，“付出不亚于任何人的努力”满分是30分，但是能够拿到18分就很不错了，要让员工有一个上升的空间。当然，特别努力的员工就能够拿到20分以上。 如果员工总是拿到满分，心里面就会膨胀，认为自己什么都做好了，自己很厉害了。既然自己这么厉害，为什么到手的工资还是这么少？当员工发现自己没有上升空间时，他们就会想到辞职。 如果总分为100分，员工的分数为60分，那么在员工的认知之中，一定觉得自己还有很多事情没有做好，可是公司却没有扣员工的工资，这个时候员工就会心存感激。 这样的打分设计，让员工认为自己有很大的提升空间。如果在以后的工作中，有些员工对公司的价值贡献确实非常大，公司偶尔给这些员工打一个高分，才能够激励到员工。 我在服务企业时，经常听到老板这样说，“我们的工作完成率为100%”“我们的目标达成了105%”或者是“我们的目标达成了120%，效率不错”。我只想说，不是目标达成了120%，而是你的目标设置有问题。 有位老板带了负责人事的员工和他的主管来参加我们的薪酬设计课程。下课时，这位老板跟我说：“我们负责人事的员工刚到公司的时候，工作完成得非常好，可是到了后面，我对他的工作总有些不满意。”我就问这个负责人事的员工主要的工作职责是什么。这位老板说：“我们是一家小公司，所以负责人事的员工工作比较杂，招聘、培训、后勤、绩效考核、企业文化建设兼前台工作都由他负责，有时还当老板的助理，帮老板处理一些事务。” 我找到这个负责人事的员工，让他把他的工作按照重要程度做一个排序。他认为，老板交代给他的工作是*重要的，每一件事情都要认真做好。 我再让他的主管把这个负责人事的员工的工作按重要程度排序。这个主管则认为，绩效考核和招聘是*重要的。我又问老板：“这个负责人事的员工哪块工作是*重要的？”老板说：“我们公司很小，基本上都没怎么招人，前台只是接待客户而已，我们现在*重要的是管理员工的问题，所以我希望他把企业文化这一块做好。” 这个结果很有趣：同一个岗位，不同层级的三个人所认为的工作重点、目标都不一致（见表2-1），这就解释了为什么该员工虽然很努力却无法产生绩效。 表2-1 不同的人员认为负责人事的员工*重要的工作人员 认为负责人事的员工*重要的工作 负责人事的员工 老板交代的工作 员工的主管 绩效考核和招聘 老板 企业文化 造成这个问题的原因在于，员工考核的关键指标里面没有设置权重，员工以自我的认知去判断工作的重要性，导致员工分不清哪些工作是重点。很多企业业绩做得非常好，可是利润却很低，甚至是没有利润，原因是企业没有设置成本考核指标或者设置有问题，结果有些企业尽管一年赚几十个亿，但*终破产。而有些企业，一年仅赚一百万，老板的日子反而过得很滋润。 我们服务的一家高科技企业，它对高管的考核指标如下： ①人才培养。 ②战略管理。 ③经营目标。 ④业绩管理。 老板认为人才培养的占比指标是5%～10%。我们详细了解了这家公司的战略和发展规划以后，给出的建议是将人才培养的占比指标设为30%～40%，他们采纳了这个建议。 一年之后，我们收到了这位老板的感谢。当时制订这个目标的时候，很多高管都无法理解，为什么把人才培养的占比指标设置得这么高。其实， 这样设置的主要目的是为公司储备人才，让高管知道人才的重要性。团队厉害了，业绩自然就好了。有些高管为了完成考核指标，想尽各种办法到别的公司去挖人，所以一个岗位的指标量化是至关重要的，我们在落地企业的时候，应该根据企业的实际情况来分析和制订岗位指标。表2-2为某有限公司的管理层SRG激励式薪酬设计方案。 ……