重塑商业模式:企业如何应对颠覆性变革

推荐序一 商业模式创新助力帝斯曼长存 我的荷兰同胞阿里·德赫斯曾担任英荷壳牌集团的策略师一职，并且于1997 年出版《长寿公司》a 一书。据他所述，在20 世纪末，一家较大型公司（《财富》世界500 强）的平均寿命有40~50 年。耶鲁大学理查德·福斯特教授则认为，这一数值现在已下降至大约15 年。 不管上述哪个说法更为准确，显而易见的是公司的长久生存受到了巨大挑战，在这个瞬息万变的时代尤甚。因此，公司通常需要进行自我振兴、自我革新甚至彻底的自我重塑。尽管有些企业可以经营数十年甚至数百年，但大多数公司只是昙花一现，通常被分割、被收购或被清算告终。在1896 年发布的道琼斯工业平均指数涉及的企业中，目前仅有通用电气仍在名单之上。阿姆斯特丹交易所指数（AEX）也反映了类似的情况，在目前25 只荷兰领先股中，只有9 只在1989 年时位列其中。由于被收购、清算或其他原因，过去25 年间有超过40家企业的股票不在AEX 名单之上。 有人认为，公司的没落并非灾难，因为这正是颠覆性变革的一部分。兴与衰是生命的自然过程，在商业世界中亦是如此。商场沉浮保持了经济的繁荣与创新。旧的商业模式必须为新的商业模式让路，以满足现代社会千变万化的需求。 作为一名生物学家，我在这一点上赞同达尔文主义的观点。我也常引用达尔文的名言：“令我惊讶的是，能够生存下来的物种，不是那些*强壮的，也不是那些*聪明的，而是那些*能适应变化的。”a 适者生存，并非人们有时误认为的“*健壮者”生存，而是那些*能适应环境变化的物种生存。适应力是关键的概念，在环境需求变化时无法充分适应的物种将会消失。从更广的角度来看，这不失为一件好事，因其为“适者”竞争释放了空间。然而在企业层面，对其员工、其他利益相关者以及周边社区而言，企业的损失当然会产生重大影响。管理者有责任确保企业短期和长期的持续发展。管理层*重要的战略责任之一就是适应不断变化的环境。 企业只有及时预见环境变化，才能避免遭受损失。例如，当地煤矿井的关闭对荷兰南部的林堡省及其居民产生了巨大影响。但这是政府的决策，不可避免，况且在荷兰北部还发现了天然气。幸运的是，我们的公司荷兰皇家帝斯曼集团在那期间也发展了化学品部门，这些化学业务为集团提供了一个良好的平台，使企业可以在以天然气和石油为基础的大宗化学领域构建一个全新、成功的未来。 大约在20 世纪90 年代中期，我们认识到公司需要再次进行变革。 首先，工业化学领域的竞争环境将发生重大的变化，部分原因是中东地区竞争对手的崛起，当然也因为荷兰皇家帝斯曼集团本身想转向更具创新性和可持续性的业务，因为这类业务周期性更短，附加价值更高。第二次变革即是建立如今的生命科学和材料科学公司，这个过程花费了15 年时间。在帝斯曼集团，我们坚信这次变革使得公司更加面向未来，特别是新的业务预测到未来我们在健康保健、气候变化与能源供应以及可持续性方面将面临的挑战。 同时，我们也知道，这并不意味着企业内部变革的结束。恰恰相反，正是由于这段历史，我们认识到适应改变是一个持续的过程。帝斯曼集团到现在已完成两次彻底的自我重塑。大约每15 年一次，公司会彻底转变核心业务。这对公司的长寿来说至关重要。2017 年，公司迎来了115 周年华诞。 在企业的转型中，至关重要的是管理层应该及时观察到，或希望观察到环境正在发生变化，更好的情况是，他们能预料到环境将要发生变化。管理层有胆识及时做出正确决策也很重要。决策做得太晚，往往意味着在即将被淘汰的业务上耗时过多，且盈利会逐步减少。管理者本身也是一个不容忽视的因素。正是目前的管理者组合为公司带来了成功。因此，公司的转型需要管理者进行重要的自我分析，并对已融入之前业务领域的企业文化进行调整。*后，我想强调与所有利益方进行沟通的必要性，这包括与股东和客户，当然还有公司员工的沟通。 从以上经验中我认识到，对公司进行创新或在必要时进行重建是多么重要；也认识到这一切有多么复杂。因此，我相信针对这一问题的科学研究极具价值性。在欧洲范围内开展这一调查十分不错。因为之前这一领域的大部分文献都来自美国，所以我十分期待这一研究给我们带来全新的视角。 研究结果十分令人满意。首先，本书为这一主题提供了有价值的概述，并阐明了很多概念。研究者使用的模式极具吸引力：它清晰表明了该如何通过有针对性的创新来逃脱商业模式僵化的陷阱；还提供了在面临颠覆性变革时该如何重塑商业模式的实用指导。当然，世上没有两家相同的公司，每家公司面临的情况也不一样，这本书的案例也说明了这一点。但研究者成功地将这种多样性放在清晰的框架中进行研究。他们也与很多管理者交流了研究成果。总而言之，这本书以可读性极强的结论收尾，讨论了商业模式创新中管理者的行为准则。 因此，我特别乐意将这本书推荐给那些希望更清楚地了解这个棘手问题的人。 荷兰皇家帝斯曼集团CEO 谢白曼