沙因文化变革领导力

变革的 3 个关键原则 力场既有驱动力又有约束力，那么变革是如何发生的？是什么打破了平衡？是什么激励员工去展开学习？此处有 3 个关键原则发挥了作用。 变革原则 1：只有当驱动力大于约束力，或者生存焦虑大于学习焦虑，抑或是两者兼有时，学习行为或变革才会发生。 从“驱动力 = 约束力”到“驱动力＞约束力”。 如果按上述简单方程式所示，那么很明显，想要达成驱动变革的目的，方式有两种。其一，变革领导者可以通过加大力度劝导、增加激励措施、增加威胁或以其他方式向学习者施加压力，来加强驱动力，促使学习者展开反学习和新学习。通常，这是*明显的方式，因为这些驱动力往往在变革领导者的把控之下。但是，经研究发现，加强驱动力通常只会增加约束力，使得学习者更加抵触学习、整个系统中的紧张态势加剧，而且潜在的冲突会变得更加明显。 其二，可以通过减小约束力来获得更大的驱动力。这意味着，变革领导者需要了解生存焦虑和学习焦虑的性质，了解学习者真正担心的是什么，并思考应如何减轻他们的恐惧。这种方式相较**种方式而言更加困难，因为它需要变革领导者花更多时间和精力与学习者建立人际关系，只有构建起彼此足够信任的关系，使学习者从心理上感到足够安全，学习者才会坦言自己究竟在焦虑什么。如此，变革领导者才能进一步确定需要采取何种措施以使学习者停止抵抗。 矛盾的是，第二种方式要求领导者首先成为学习者，与目标学习者建立关系，从而使学习者能坦率直言。当变革领导者致力于建立这种关系时就会发现，双方参与彼此关系的构建这一行为本身就能成为激励学习者开始放弃旧方式、学习新事物的主要动力。 当我们在探讨“提高变革目标的参与度”时，通常不仅意味着向学习者提出一些问题，并观察他们当前的状态，而且意味着需要切实地建立起一种关系，使双方的关系变得更加紧密，减少公事公办的冷漠。这一点正是变革的第二个原则。 变革原则 2：通过减小约束力而非增加驱动力，来进一步减轻学习焦虑而非增加生存焦虑，从而更好地促进学习和对变革的内化过程。 从“驱动力 = 约束力”到“驱动力＞约束力”。 变革领导者不应采取“胡萝卜加大棒”即奖励与惩罚并存的激励政策，而应与学习者之间切实建立良好的人际关系，从而能站在学习者的立场上思考问题，并在实施干预措施时能使学习者从心理上感到安全。学习者如果没有足够的安全感，就不会向变革领导者坦述焦虑的根源。如此一来，变革领导者可能就很难找到帮助学习者克服焦虑的方法。这并不是说，对学习者持有“和善有加”的态度是变革领导者需要持有的价值主张，而是要变革领导者认识到，有效的沟通和信任是建立在良好的人际关系之上的，只有以此为基础，才能使学习者*大限度地参与到变革之中，从而保证变革得以顺利推行和内化。 变革原则 3：学习者所需的心理安全感要求变革领导者在变革过程的所有阶段都与学习者保持第二级人际关系。 学习者需要一种心理安全感，需要组织能保证反学习和再学习的痛苦是可以忍受的、值得的，而且*重要的是，需要组织能提供足够的时间和其他所需资源来支持他们开展新学习。变革负责人只有与学习者建立起更加私人化的第二级人际关系，才能从学习者口中获知他们具体在抵制什么。这就意味着，变革负责人需要放弃“外部专家”的角色，因为“外部专家”通常只是单方面“告知”学习者必须做的事情、必须相信新的方式，因为新方式“已经通过了经验的证明”、“属于*佳实践”或“已证明了其有效性”。 也许一个非常有人格魅力的领导者能单方面说服学习者，但通常现实情况是，只有当领导者和学习者之间建立起良好的人际关系时，学习者才会坦诚他们在变革过程中所感受到的不适和恐惧以及抵制的原因，才会相信变革领导者所宣扬的新方式。对变革领导者而言，能从学习者身上获取关键信息，并真心诚意地聆听他们的需求，是一项极为关键的技能。 在推行变革时，学习新的技能往往需要采用合适的技术，所有人的关注点通常都会放在此类事情上，相较而言，人们会认为构建人际关系只不过是动动嘴巴而已。诸如拥有清晰积极的愿景、为新学习提供必要的时间和资源等原则，在技术文化问题范畴确实需要得到重视，但是，如果学习者的参与度不高，或者与变革领导者、教练和其他学习者没有建立起第二级人际关系，那么，上述原则能产生的影响则极为有限。通常，变革计划失败的原因大都在于，变革领导者认为只要他们已经表达得“足够清晰”，作为变革目标的学习者就能理解透彻。成功的文化变革需要领导者和学习者能坦诚相待、相互信任，如果双方保持公事公办的心理距离，那么这种人际关系将无法达到成功推行文化变革所要求的程度。