让顾客购买:通过服务实现交易

卓越的服务不能只靠良好的意愿、完善的管理和激励性的文化。事实上，其因果关系恰恰相反：服务应成为公司的核心，就像宝马注重性能、iPad（苹果平板电脑）注重直观感觉那样。以服务至上为宗旨的公司会自然而然地展现出优质服务所需的做法：目标明确、专注、注重企业文化建设。因为如果不是发自内心地去做事，那么无论多么有诚意，都无法保证提供可靠的服务，任何努力都无法弥补服务的不足。试图取悦顾客，恰如逆水行舟，不管团队多么坚强，*终也会因此而筋疲力尽。一个令人吃惊的事实是，大多数公司并不是为了服务而生，并不是为了提供让客户满意的体验来开展设计。其原因颇为复杂，部分是历史原因，这些我们会在稍后的部分解释。现在，请先接受一个假设：大多数机构都不是自然而然地提供了卓越服务。本书就是要解决这一问题。过去几年，有些前卫思想家、先锋派高管及部分学者开始倡导服务设计的理念和实践。他们的论述和我们的论述一样，都很简单：服务如同产品，需要精心设计。我们把服务传递也包含在这一概念里，因为无法应用的艺术毫无价值，至少在商业领域如此。服务设计和服务传递会涉及重新构想、重新创造、重新思考等各个阶段的执行、客户与公司互动的每个方面，无论销售什么，无论交易是否已经发生，这样做才能满足客户，进而推进战略目标的实施。换句话说，服务设计和服务传递—我们称作SD2，即Service Design and Service Delivery—就是你希望客户得到的体验，每次都要让他们得到这种体验。首先，服务设计是主动的，它包括选择、行动和后果。其次，服务设计始于卖家所想，应提供给客户卖家所承诺的服务。这一服务要基于卖家的策略，而不是一味地满足客户的需求。*后，服务设计需要保持一致性，而一致性不能靠突发奇想。* * *我们历时数千小时，行程数千英里，做了数十个访谈，得出四条关于服务设计的经典原则。·我们相信，服务设计—应该做什么和不应该做什么，要创造什么样的体验，提供什么样的价值—应该是每一家服务企业市场战略的基本要素，从咖啡店 （星巴克是服务设计的经典范例）到像新加坡航空及高盛公司这样的**私人服务和专业服务提供商莫不如此。·我们相信卓越的服务就像产品质量一样，应该更注重内在品质，而不是外在包装。·我们相信卓越的服务是免费的，也和产品质量一样—设计精良的服务会体现它自身的价值，并在某种程度上节省公司和客户的时间、金钱以及纠错成本。·我们已经了解到，而且我们也相信，卓越的服务设计及传递是让你的公司与竞争对手截然不同的*佳方式，这种方式具有可持续性，又可以反复使用，而且还可以一步步地吸引客户，打动客户，赢得客户，带来效益，更重要的是这样做为你带来的都是合适的客户。应用SD2理念，在服务中体现设计理念和有效的服务策略，可以为公司运营带来新思考、新行动、新成效。本书将通过阐释SD2的概念、原因、方法、原则、效果，以及工具，来说明如何实现这一切。我们关注的重点是大家熟知的服务行业，服务行业在经济中占有很大比重，基本上涵盖了矿业、农业和制造业以外的全部经济领域。但事实上，服务设计和服务传递对上述三个领域也有益处。经济学家喜欢把生产产品的公司和提供服务的公司区分开来，但是客户不这样认为。他们重视一个公司给他们带来的全部体验。理解服务设计可以帮助所有的公司改善与客户互动的方式，提高公司业务的价值。比如在苹果直营店，购物行为的考量及设计与苹果在手机及计算机产品上所关注的客户体验一脉相承。不管是消费者还是终端用户，都很关注体验。有人说运气是设计的副产品。卓越的服务也是。SD2会在某种程度上精妙地运用设计思维。设计公司IDEO的总裁兼首席执行官蒂姆·布朗对设计思维的解释是：“设计思维是一种以人为核心的创新理念，用设计工具来统筹人们的需求、可行的技术及商业成功的需要。”1使用这些工具来进行商业设计不但是为了创新，还可保障服务公司在与客户的互动中体现卓越、雅致和同理心。服务设计对每个公司都有益处，因为对于任何公司来讲，客户都很重要。* * *管理人员都知道（正如彼得·德鲁克所言），他们*重要的工作就是要创造客户并且留住客户；但在服务行业以及其他行业的对外服务环节，管理科学及管理实践仍然比较落后。产业设计及产品设计的研究已有百年历史，而服务设计的历史不过几十年。产业功能方面，我们对金融、运营、技术甚至人力资源的了解远远多于我们对销售、客户服务甚至市场营销的了解。由于设计不完善及对设计不够了解，管理人员不停地调整策略，有时用促销手段去吸引、留住客户，或者为特定客户提供额外服务，或者实施忠诚计划，或者赋予一线员工更多决策权。个别手段在个别时候或许对个别客户有效，但是公司对于这些方法产生的效果及其原因却没有什么深入的见解。由于缺乏以设计为出发点的手段，公司会采取以客户为中心的策略，像条小狗一样迫切地想要取悦客户，却不太了解公司自身的独特地位和相对优势。没有服务设计，没有服务传递（无法制订可重复、可预测、可执行、有效力的方案，也无法执行这种方案），公司就无法确定客户期望什么，更别说去满足他们的期待了；同时也会缺乏可靠的方法来支持其战略目标，无法给股东一个确定的结果。就像新手进了赌场，偶尔会赢，但输的时候更多。* * *我们了解这种状况，因为我们见证过。在我们的职业生涯里，我们见证过、记载过，也分析过*佳管理状态和*差的管理状态。你也见识过，不管你是一个商务人士，还是只是在个人生活或职场中接受过服务的人。不久前，汤姆（指本书作者托马斯·斯图尔特）入住了佛罗里达州奥兰多迪士尼世界的一家宾馆，接受了一次不甚令人满意的服务。经历了长途飞行后，汤姆非常疲惫，但让他高兴的是，登记处没人排队，而且服务台的女士也非常专业，没有那种假模假式让人窘迫的热情，这一点让他感到十分放松。他拿到了钥匙，找到了通往他的“小屋”的方向，就欣喜地沿着指定的路线去找自己的房间去了。接下来的20分钟，他一直在转圈，心里越来越慌，因为他能找到一号楼、二号楼、四号楼，就是找不到三号楼，而他的房间就在三号楼。他也没发现任何一个员工，可以帮他找到路。“请叫我路盲。”汤姆坦言道。汤姆已经习惯了曼哈顿的整齐布局，所以他在度假村环形的过道里迷失了方向。这就是汤姆的遭遇（但也可能不只是他一个人的遭遇）。* * *迪士尼应该提供什么样的解决方案呢？休闲度假区应该有高尔夫球车，也应该有司机，这些都应该包含在设计之内，也会包含在服务价格当中。但是，迪士尼主要为米老鼠俱乐部会员和大型会议提供服务，所以如果雇用太多工人，公司就没法盈利。随时准备几瓶香槟酒或几盒巧克力饼干来安慰坏脾气的客人，也没有任何意义，因为这些做法都不是品牌行为。标准工具、客户服务以及客户关怀（都会归结到用钱来解决问题，通常是亡羊补牢的做法）都必不可少，但这些问题原本都可以利用服务设计及时解决—当然，需要优化路线图，多设置一些标识，还可以使用互动地图，就像大家在科技馆和巴黎地铁站看到的那样，按下目的地的按钮，就可以知晓路线。像这样的服务在经济上可以承受、体现了品牌特点（孩子会喜欢），而且很实用（即便对汤姆来讲也是）。更确切地讲，只有具备设计思维、善用设计工具、注重客户体验，才能创造出以顾客为中心的解决方案。显而易见的是，汤姆的故事讲的并不是客户服务，本书讲的也不是客户服务。这个世界并不需要再多一本书去告诉大家客户服务有多么重要（当然客户服务确实很重要），去赞颂一线雇员多么重要（显而易见），去计算忠诚度的价值，或其他类似话题。这种关于客户服务话题的出版物已经有成千上万本了。坦白地讲，这些书中的大多数从头到尾都是训诫，却没有什么价值。在奥兰多，接待汤姆的人所提供的服务可圈可点，但汤姆仍然感到颇为失望，这是因为宾馆的服务没有经过精心设计。从汤姆的角度来看，迪士尼未能切实地站在客户的角度去思考问题。……* * *本书分为三个主要部分，我们希望每个部分都将成为你的发现之旅，本书后附有附录和服务设计工具。 本书的**部分将引领你走向未来之旅。我们将讨论管理服务和客户体验与你在学校或工作中学到的管理知识有何不同。我们将从经济背景、历史背景和战略背景三个角度来分析服务设计和服务传递，帮助你理解为何它们对你来讲*有价值。我们将讨论设计良好、传递顺利的服务中*重要的因素—10个指标。你可以用这10个指标建立一个基线，来衡量你的优势和劣势，计划如何发展。在本部分，我们还将引入“服务之旅”这个概念—这个比喻可以帮助你绘制服务设计图，帮助你管理服务传递。这个概念可以让你清楚地看到客户的旅程，看到你在幕后为客户体验所做的一切努力。然后，我们将专注于旅程中*重要的部分，即客户互动。客户互动非常关键，因为这些互动会决定你的决策是成功还是失败。在第二部分，你可以将你所领悟到的知识运用到客户的互动之中，也可以运用到需要执行的幕后服务活动中。我们将研究五个原则，依据这些原则，可以把SD2运用到每个公司：找到优质客户，提供让客户满意的服务，不必付出巨大努力，减少彼此的浪费，随时随地在所有平台提供一致体验，不断创新。如果不能正确理解这些原则，就无法执行策略。理解这些原则有助于厘清组织中的压力，这些压力会阻碍服务设计，影响连贯、优质的客户体验。努力解决这些紧张局势的时候，你就可以设定发展的优先次序，制订变革的方案。在第三部分，我们会再一次拓展视角，把我们所学的知识转变成行动的框架。SD2原理会在各种服务设计原型中体现出来。这些原型基于9个基本的价值主张（从潮流型服务商到廉价型服务商，从专家型服务商到实用型服务商），可以体现你的公司战略，也是你想提供的客户体验。这些原型让你更清楚地了解如何让策略与设计相适应。我们将讨论接触点（你与客户互动的时刻）如何汇聚成一个连续的进程、如何管理接触点，以及如何管理整个进程。我们还会花点时间来谈谈来自客户的服务设计，尤其是如何与客户协作，共同营造客户体验，给他们提供更多的价值，给你创造顾客资本。我们还会引入企业文化这个关键话题。大多数服务都是由人来提供的，不管是一线的雇员问“要来点薯条和这个一起吃吗？”还是律师去帮助客户签订合同，都会让企业文化成为服务的重要组成部分。企业文化要与策略相适应。附录将首先展示如何制作成绩单，来评估SD2的平均分数—这是一个测量基线，这个成绩单将决定你何时开始将这些想法付诸实践。其次，本节还将介绍如何绘制服务流程图，如何创建服务蓝图，告诉你如何采用服务流程图这一概念（这一概念将会不时在本书出现），并将其应用于你的业务。有了这两个基本工具（成绩单和流程图），你就可以着手开展一系列项目，增强服务设计、传递能力。我们提出了7个项目，这些项目可以不断改进，反复运行。*后，本节将提供一些具体的方法，比如如何测量客户价值、如何跟踪服务创新的效果等。 * * *在整本书中，你都会看到SD2经典示例的小插图，包括实现卓越SD2的五个关键原则的小插图。我们所调查、访问及研究过的公司有几十家，我们不会只关注其中的一两家，我们会使用更多的样本来展示SD2的广泛影响。我们提到的既有老牌公司，也有新兴公司，有服务消费者的公司，也有和客户合作的公司，而且我们保证每个原型都可以展示出来。有些可能是家喻户晓的公司，但其他公司不是，至少现在还不是。我们之所以挑选这些公司，并不是说它们是行业中唯一精通SD2的公司，或者坦率地说，并不是因为它们所做的每件事都是正确的。这些公司和我们一样，明白卓越的SD2是一个过程，是一个似乎总是遥不可及的目标。实现卓越的SD2就像去抓肥皂泡，你手中的肥皂泡只停留短暂的一瞬。这并不是坏事。因为如果良好是伟大的敌人，那么自满便是卓越的敌人。任何历程都会有磕磕绊绊、迷失方向或改弦易辙的时候。但大部分时刻，我们都会专注于成功这一目标。这并不等于描绘一个过于乐观或误导性的画面，或者假装障碍不存在。我们的目标是激励你思考：公司该如何识别客户旅程的关键时刻？如何识别服务过程的关键时刻？如何更好地吸引客户、打动客户、赢得客户？我们写这本书，不是想虚张声势地说我们发现了火种。这本书是要提醒你火的力量，以及如何驾驭火。