HR员工培训技能实操全案:中小企业HR如何搭建人才培养体系

**章 培训体系规划的操作思路 培训预算低怎么办？缺乏内训师怎么办？业务部门不配合怎么办？老板要求急、时间紧怎么办？培训需求多、忙不过来怎么办？培训需求提炼不出来怎么办？公司培训基础差怎么办？培训效果评估难怎么办？培训价值难以衡量怎么办？ 别着急，看看一个零基础培训专员如何在一年半的时间内搭建起并落地了整个公司的人才培养体系，保障公司在一年半内从700人的工厂成长为5000人的集团公司，并支撑公司顺利在主板上市。 第1节 培训学习的根本逻辑 一、学习方向和学习内容 以终为始，只有明确企业组织培训学习的目的，才能明确学习方向和学习内容。 二、谁要学和跟谁学 任何事都是人做的，选错了学习对象和学习老师，一切都是无用功。 三、怎么学 培训学习不是听听课、看看书那么简单，也不是做做拓展、打打“鸡血”那么轻松，更不是找一堆“名师”堆砌课程那么随意。设计合理的培训学习方式，对于达成学习目的至关重要。 四、学了之后怎么用 模型再多、工具再全、知识再丰富，归根结底，企业要的是解决实际问题。一切不以解决企业当下或者未来问题为导向的学习都是“耍流氓”。 五、用了之后效果怎么样 培训不是布置完任务就完成了四级评估，完成得怎么样、问题解决得怎么样才是“王道”。 六、有了效果怎么标准化 说起体系，到底什么是体系？能够把以往的成功操作方式固化成经验、形成标准传承下去、持续地产出价值，便是体系。 培训体系“从0到1”的关键核心在于：体系不是一上来就搭个框架、大张旗鼓地全面开动、凭空打造的。而是踏踏实实、根据企业实际需要，靠做好每个阶段的每个培训项目，一个点一个点“长”起来的。 第2节 三位一体的规划培训体系 了解培训学习的根本逻辑后，应该如何规划培训体系？ 一、公司发展规划 明确公司的中期（5年）、短期（3年）、近期（1年）战略规划。 所谓战略规划，对于HR来讲，只需要明确大致的销售和利润目标，以及产品和人员规划即可。战略规划不一定是很“高大上”的内容，企业决策者心中一定要有目标，哪怕只是个模糊的目标。 二、个人业绩展示 基于企业发展每个阶段的战略规划，明确企业在不同发展阶段对各层级、各岗位人员的绩效要求。这个过程便是绩效目标分解的过程。 三、个人发展目标 基于公司对各阶段、各岗位人员的绩效目标要求，明确公司对所有人员每个阶段的能力要求，这是HR的基本功之一。倘若不会，便需要学习。 能力要求通常包含两种，一种是纵向要求，即升职的能力要求。比如：HR纵向岗位就是助理、专员、主管、经理、总监、VP。另一种是横向要求，即换岗的能力要求。 整体来说，从这三个方面去进行规划和布局，同时结合公司发展要求、个人要求以及绩效目标要求，输出了公司的职等职级分布图以及职业通道的规划。 第3节 两手准备精选培训项目 一、现状盘点 通过公司要求、绩效目标、个人发展梳理出培训的大框架后，要对公司和培训管理者本人进行盘点。 1.公司生存和发展的痛点 培训项目解决的问题首先是公司生存面临的痛点问题，其次才是公司发展面临的痛点问题。以图1-3为例，该培训专员所在公司当时面临的生存和发展问题如下。 （1）生存问题 交期紧张：公司越来越无法有效满足客户对产品交期的要求，客户抱怨不断。 质量缺失：公司越来越无法有效满足客户对产品质量的要求，退换货频繁，导致交期更紧张。 人员流失：交期的紧张和质量的缺失加剧了人员流失，同时人员的过度不稳定又加剧了交期和质量的问题，恶性循环模式已经开启，并在持续恶化中。 （2）发展问题 多元模式：企业已经发展了10年，现面临瓶颈期，为了3年后的上市，公司已经采取行业范围内细分领域的多元经营模式。 多种文化：由于短期的快速发展，公司在人才引进方面“饥不择食”，五种不同文化类型的员工在企业内部共处，带来了极强的部门文化冲突。 快速扩张：行业的特性和上市的战略要求使企业不得不加速扩张。这个行业的特点之一就是靠规模占领市场，并打击竞争对手。 利润下降：原材料和人工等成本上涨，市场竞争逐渐白热化，边际成本呈现逐渐上升趋势。因此在一定周期内，公司必然要面临利润下滑的不利局面。 2.个人生存和发展的需求 培训项目还得解决HR个人在企业生存和发展中的问题，否则做事的人都“阵亡”了，还谈什么做事？该培训专员当时面临的个人生存和发展问题如下。 （1）生存问题 人微言轻：当时仅入职3个月，刚过试用期，且是以绩效专员的身份临时接手培训工作。 专业欠缺：半路转行HR，连六大模块都是刚刚背熟，更不要谈培训的专业技能了。 （2）当时个人面临的发展问题 HR弱势：当时整个公司HR部门的地位低下，主要从事事务性工作，主要决定权均在业务部门。 基础薄弱：当时整个公司HR的工作基础薄弱，培训工作仅停留在新员工入职的简单制度培训层面，其他培训偶尔开展，形同虚设；在培训资源方面（如内部讲师、外部合作机构、课程体系、培训流程等）几乎没有任何积累。 二、如何切入培训工作 企业经营管理的根源在于人，因为一切工作和事情均要由人去策划和执行。培训工作想要真正开展落实，其根源不在于靠HR或者培训管理者本人的力量，更多需要依托业务部门各级管理者的力量。 要想从管理者破局，就需要综合考虑当时各级管理者的思想现状。当时该培训专员所在公司内部各级管理者的现状如下。 1.高层 领导乏力：5位高管背景不一、思维不一，但是在面临困境时，中层管理者经常带领基层管理者集体性地不执行高层的想法，许多中基层管理者阳奉阴违，但高层一时无能为力。 各自为政：每位高层都有各自的“嫡系部队”，都想按照自己的想法实施，无法真正统一思想，导致企业决策经常调整。 2.中层 管理欠缺：各路“大神”空降而至，“受命于危难之间”，功成名就后，与企业现有中层共同PK；整体格局不足、领导力欠缺，导致下属管理问题逐渐暴露，与公司利益冲突激化，但又各自为政，“尾大不掉”。 利益瓜分：由于许多中层在企业发展中立下过汗马功劳，且看到上升无望，便开始追求个人利益的*大化，将个人“地盘”经营得固若金汤，“外人”很难涉足。 3.基层 执行粗暴：由于中层的“专治”，基层管理者长期遭受中层的“施压”，无法有效发泄，便将压力全部变本加厉地转嫁到普通员工身上。 嫉贤妒能：中层管理者形成固守私利的部门文化，基层管理者上行下效，喜欢采用不正当竞争手段去排除异己。 三、培训规划方针 基于以上分析，得出整体培训规划的作战方针。 1.稳定高层 决策层整体基本面尚可，无论如何，由于和公司的整体利益绑定，使得大家在公司发展的整体方向上尚能保持一致。因此，对这部分人需要适当调节不必要的分歧，“稳定帅心”。 2.统一中层 管理层各自为政，已经严重制约并逐渐开始拖累公司的生存和发展，且短期内无法引入外人打破僵局。在没有改变之时，“空降兵”将“水土不服”，全部“阵亡”。因此必须逐渐收复权限、统一思想。 3.培养基层 基层干部是执行力的真正保障，要想统一中层，就必须培养与公司利益保持一致的基层干部。否则，中层稍有动荡，便会严重损害公司的整体利益。 如果管理层的问题不解决，所有的培训项目都会遇到重重阻力，陷入泥潭、无法推行。 为了稳定高层、统一中层，就要先从培养基层的项目开始，“曲线救国”。一方面，风险小、难度低，基层相对成长较快；另一方面，也可以有效建立自己的基层团队。 第4节 点线面体“长出”培训体系 当找到了切入的培训项目，如何一步步形成体系？ **步：单点切入 先选择一个项目点作为切入点。根据确定的培养基层干部这条线，结合公司现场基层干部管理方式粗暴导致员工流失率居高不下，已经严重影响交期、质量的现实，优先选择现场基层干部的管理能力培养作为突破点。 第二步：连点成线 将一个项目点做好后，再开始将项目点连成项目线。现场基层干部管理能力提升项目真正落实后，就可以开始推行所有基层干部的管理能力提升。 第三步：聚线成面 项目线获得成功后，则要开始将其横向延伸成项目面。当所有基层干部的管理能力提升获得落实后，就可以横向开展基层专业人员和技术人员的能力提升。 第四步：由面构体 项目面推行成功后，就可以开始纵向推进、构成全面的项目体系。当基层的管理类、专业类、技术类能力培养项目均获得落实后，就可以开始进行中高层的管理类、专业类、技术类能力培养的全面推行，*终搭建起整个公司的培训体系。