留人更要留人心:员工激励的破解之道

第1章 高薪绝不是*好的激励方法 21 世纪什么*昂贵？答案自然是人才。随着改革开放的深入，优秀人才，尤其是中高级管理人才已经成为企业争相抢夺的战略资源。 因此，管理者们就将面临一个棘手的难题：既然人才的作用如此重要，如何才能激励人才呢？ 为了更好地激励员工，不少管理者采用高薪的办法来吸引和留住更多的核心人才，结果使得激励效用并不理想。究其原因，高薪绝对不是激励员工百发百中的“大力丸”，只是局限在某个阶段或某些员工身上。 走出千年激励陷阱――重赏之下，必有勇夫 重赏之下，未必真有勇夫。 细数我国数以万计的企业，几乎都是在“勃然而兴”后不久便陷入了经营困境之中，而*后因“激励综合征”走上破产之路的企业举不胜举。 在一次公开课课间，一个张姓学员问询：“周老师，您说现在的员工真不好管，我给的工资是当地*高的，为什么还是起不到激励作用呢？” 梳理过往经验发现，长期以来，一些管理者错误地认为，“重赏之下，必有勇夫”，只要给予员工高薪，就能有效地激发员工的工作热情。殊不知，这样的激励管理理论本身就存在一定的局限性。 然而今非昔比，如今的员工个性化十足，管理者已经不可能按照诸如“重赏之下，必有勇夫”这类激励方式来激励员工，原因是仅靠重赏的激励手段，已经无法满足员工的心理需求，原因有以下几点： 1. 从激励动机来讲，管理者吸引、留住人才，为人才提供优厚的薪资，其做法偶尔使用，的确不失为一种较好的激励方法，但是不能盲目地扩大范围。 2. 高薪不可能永远涨下去，总有见顶的时候，缺乏增长后劲。很显然一旦管理者把薪资的起点定得过高，那么员工后续涨幅的空间就很有限。当员工在工作一段时间后发现，自己薪资没有大幅度地增长时，高薪的激励作用就开始变得乏力，甚至会引发员工的不满，怨声载道的后续问题自然会诱发诸多危机事件。 3. 高薪将对员工造成负面的心理影响。由于薪酬过高，大部分员工为了保住这份工作，会产生巨大的心理压力，以至于为了保住工作而尽可能地减小出错的概率，使得有些热情较高的员工无法全身心地展开工作，从而阻碍公司的创新发展。 当高薪激励没有达到管理者的预期时，管理者更应该反思高薪激励的特殊性。管理者若依旧采用这种古老的激励模式来激励员工，其激励效果将会微乎其微。在这里，我们分享一个真实的案例。 M 公司是 A 市一家日化产品生产企业，经过几年的高速发展，M 公司的销售额逐年攀升。在给 M 公司做内训时，我发现 M 公司销售人员的离职率非常高。 据 M 公司总经理罗浩明介绍，每到销售旺季，M 公司就会高薪招聘上百名销售人员。一到销售淡季，M 公司就开始大量裁减销售人员，甚至辞退八九十名销售员。 针对罗浩明大量辞退销售员的做法，销售经理陈大勇直言其后果很严重。 面对谏言，罗浩明不仅没有接受陈大勇的意见，反而得意洋洋地说：“在 A市不缺人，只是缺乏像你这样的将才，A 市这个地方有的是人，只要我们高薪招聘，还怕招不到我们想要的人吗？再说了，一年四季把他们‘养’起来，花费的人力成本太高了，我们也得考虑用人成本。” 旺季高薪招人、淡季辞退的做法，不可避免地流失了大量优秀人才，正如陈大勇所说：“我们公司就是黄埔军校，给竞争对手培养了大量的优秀人才。” 就在罗浩明无故辞退销售员时，一些销售骨干也开始辞职。尽管罗浩明极力挽留，甚至提高 20% 的薪酬，结果还是没有把人留住。 面临销售骨干的流失，罗浩明依然我行我素，不以为然，仍旧在旺季时高薪招人。罗浩明的固执己见，进一步激化了他与陈大勇之间的矛盾。正值 M 公司销售旺季，跟随罗浩明多年的陈大勇和一部分销售骨干集体辞职，导致 M 公司近乎瘫痪。 此刻，罗浩明才意识到问题的严重性，甚至比他预想的要严重得多。罗浩明非常清楚，高薪的确可以招聘到销售人员，但是不一定能招聘到像陈大勇那样的优秀销售骨干和管理人才。 迫不得已，罗浩明“三顾茅庐”，到陈大勇家中“负荆请罪”，态度非常诚恳，而且还开出 150 万元的年薪，让陈大勇和一部分销售骨干回来。 在 A 市，即使是顶级职业经理人的薪酬，也达不到 150 万元的年薪。而此次罗浩明失望了，陈大勇不为所动。 直到此时，罗浩明后悔万分，为什么当初没有好好听取陈大勇的建议呢？同时，更让罗浩明不解的是，陈大勇为什么拒绝 150 万元的年薪，到底用什么样的办法才能留住陈大勇这样的人才呢？ 罗浩明的管理败局为管理者们提供了诸多启示，重赏之下，未必真的就有勇夫。要想有效地留住人才，摆在管理者面前的问题是，要有效地解决人力资源开发手段、方法和技术等问题。 鉴于此，我们给管理者提了几点建议，以避免高薪留不住自己器重的人才。 1. 要想有效地激励人才，管理者在激励管理中必须树立战略型人力资源管理理念，重视激励方法的实施，进行有效的人才开发和管理。 2. 在管理过程中，管理者必须提升企业内部沟通的效率，在员工与管理者之间建立一个完善而透明的双向沟通渠道，有效地提升内部沟通效率。管理者需要突破僵化的传统管理思维，摒弃管理者与员工之间管理与被管理的关系，建立一种全新的战略伙伴关系。 3. 很多管理者对员工的激励之所以无效，或者没能留住人才，其中一个非常重要的因素就是管理者对人才缺乏有效的激励意识。 在给企业做内训时，我发现，很多企业的管理者激励意识淡薄、手段单一、落后。当优秀人才需要实现自我时，管理者只有给予优秀人才实现自我的舞台，使其有成就感、认同感，才能留住优秀人才。 4. 激励不仅体现了管理者的管理智慧，还是一门艺术。在管理实践的过程中，管理者不仅要充分发挥员工的工作责任心和岗位效率，还要注重员工的职业生涯规划，让员工明确各自的奋斗目标。 要想达到这样的管理效果，管理者必须充分地了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望等，在此基础上为员工提供有利于他们各自的职业生涯规划的平台，让员工在为公司做出重大贡献的同时，也能实现自我价值，真正地以事业来留住优秀员工。