平衡计分卡战略实践

推荐序1 学术立交桥兼行动指南 I

推荐序2 从“平衡计分卡”到“战略计分卡”——对话卡普兰教授 VII

推荐序3 连接战略与运营，创造共同的未来 XI

中文版序 XV

前 言 战略落地需要体系化方法 XVII

第 1 章　　如何连接战略与运营 001

企业需要一个能够整合战略规划与运营执行的六阶段管理体系，它是实现卓越绩效的有力工具。

第 2 章　　制定战略 033

分析内外部信息，回顾公司的使命、价值观和愿景，对公司战略进行微调或变革。

第 3 章　　规划战略 067

从战略到战略地图、战略主题直至目标值与衡量指标，使战略具有可执行性。

第 4 章　　战略性行动方案：将战略转化为行动 101

在战略主题的基础上，选择和管理战略性行动方案，实现短期行动计划与长期战略的协同。

第 5 章　　协同组织单元与员工 123

成功的战略执行离不开纵向、横向的组织单元协同，离不开充分的战略沟通，离不开战略与员工发展及薪酬制度的挂钩。

第 6 章　　规划运营：结合流程改进 157

确定战略性流程，通过运营仪表盘获得反馈，再通过共享*佳实践实现战略性流程的全面改进。

第 7 章　　规划运营：销售预测、资源配置和动态预算 187

通过客观分析，预测销售情况，形成分解的销售和运营计划，利用时间驱动作业成本模型确定资源配置，从而制定整体和分解的损益表。

第 8 章　　运营回顾会议和战略回顾会议 223

运营回顾会议和战略回顾会议有不同的会议频率、不同的参会人员、不同的会议议程，但它们共同确保组织不偏离战略的轨道。

第 9 章　　战略检验与调整会议 253

通过深入分析内部运营数据与外部环境信息，实现运营到战略的反向连接。

第 10 章　 战略管理办公室 281

战略管理办公室是构建者、流程管理者和整合者。无论你叫它什么，它的职能都是成功战略执行不可或缺的。

译者后记　 305