高老师点评项目情境

　　项目经理需要获得明确的身份，那些被项目经理安排完成工作的人同样也需要得到明确的身份：某项目的团队成员。在组建团队的时候，那些技术骨干、行业专家、特定职能部门的负责人一定不会被项目经理遗忘，这些人构成了所谓的“核心团队”，他们要承担那些相对更重要的、关键的项目工作，成为项目经理的有力助手。但是更多的、事务性的活动通常是由那些所谓“执行团队”的人来完成，这些人往往就是项目经理要“求”的对象。为了提高他们对工作任务的接受程度，项目经理也应该提前给他们明确的身份。例如，通过书面方式正式任命团队成员：“某某同事，在某时间范围内，您被任命为某某项目的团队成员，期间您将完成某特定任务。感谢您对项目工作的支持。”如果采用邮件的形式，还应该将这个邮件同时抄送给他的直接领导。通过这样的正式任命，团队成员才能得到明确的身份。接下来，项目经理再将具体的工作任务交给他，预期被接受的可能性就会大大提升：有了明确正式的身份，接下来完成对应的工作也变得顺理成章了。所以，项目经理要想不“求人办事”，就必须提前给对方一个正式而明确的身份，只有接受了自己特定身份后，那种源于感情、心理上的反感、抵触就会大大降低。接下来是出了问题互相推诿。将工作中的成绩归因于自己，出现的问题推给别人，这在心理学上被称为“自我服务偏差”，这是人出于自我保护的一种自发反应。这样看，当项目中发生了问题，各个部门之间出现扯皮、推诿的现象也是正常的。现象虽然正常，但这种推诿势必会给问题的解决带来负面影响。既然找到了发生推诿的根本原因，就有相应的解决办法，*有效的手段就是组织来自不同职能部门的人一起开会。如果只是自己人关起门来讨论，很容易得到“枪口一致对外”的结论：都怪他们，我们已经尽力了！如果把相关的各个部门的团队成员都召集到一起，大家面对面一起来分析导致问题的因素有哪些，每个人都有机会听到其他人的观点、想法，这样做既有助于开拓思路，同时也给每个人提供了解释、澄清的机会。这种由跨职能部门的人组成的研讨活动，被称为“引导式研讨会”。引导式研讨会*大的价值就在于可以听到不同的声音，在解决质量缺陷、查找偏差原因的时候有助于参与者之间建立信任、改进关系、改善沟通，从而有利于干系人达成一致意见。另外，采用更加清晰的事前职责分配，也可以有效减少责任不明、相互推诿的情况发生。以项目管理知识体系中推荐的责任分配矩阵为例，将某一项具体工作的职责划分为负责、执行、配合和知情。负责代表对工作的结果承担决策权，包括接受、改进、否决；执行则是需要完成具体的技术性活动；配合的职责是给执行方提供必要的辅助、便利；知情的责任代表不会参与该项工作的具体操作，但是要了解活动的即时进展状况。有了类似这种清晰、明确的责任划分，再出现问题、偏差，就能让责任更准确地落地。*后是需求不明，导致项目中出现频繁的变更。变更对很多项目来说都是常态，是无法回避的客观制约因素。如果变更要求已经出现，当然要通过规范的变更流程、计划来让变更受控，这里我们要着重分析在变更出现之前，项目经理和团队应该做好哪些必要的工作。变更通常是由项目的干系人提出的。理论上任何人在任何时刻都可以提出变更，但是涉及项目需求的，通常是那些拥有更高职位、在项目中享有更大利益的重要干系人。项目团队在获取客户需求的时候，一定要充分识别出那些对需求可能产生*直接影响的关键干系人，比如高层领导。如果他们的具体需要和期望都是经别人转述，过程中出现变更的可能性就会大大增加！因此，充分准确地识别出这些人，并采用*直接的方式与他们积极互动，一定程度上可以让变更得到管控。对那些喜欢经常提出问题、需求的干系人更要格外注意，必要的时候项目经理还可以动用高层领导或市场部门的资源，来协助应对，以便让需求得到控制和收敛。项目工作往往是错综复杂的，项目经理确实要付出更多的辛苦和努力。只要抓住问题的规律，就能采取更直接、更有效的措施，让问题得到梳理和解决，这也正是项目管理理论自身的价值所在。