华为组织变革 中国企业转型升级的标本解析

目录
第 1 章 变革是组织精进的基本路径
1．1　组织变革的内涵　2
1．1．1　组织与组织变革　2
1．1．2　组织变革的动因　5
1．1．3　组织变革的方向和意义　7
1．2　企业存在的价值基础　8
1．2．1　价值创造模式与企业形态　9
1．2．2　价值区与业务组合管理　10
1．2．3　选择企业的价值创造方式　12
1．3　华为管理的底层思想　14
1．3．1　三大管理常识　14
1．3．2　三大管理理论　16
1．3．3　活下去是企业的硬道理　18
1．4　在持续变革中生存与发展　19
1．4．1　适应行业与环境的持续变化　19
1．4．2　朝向熵减，激发组织活力　22
1．4．3　追求基于组织效率的价值*大化　24
1．5　组织变革对企业家的要求　24
1．5．1　驱动企业成长的四种能量　24
1．5．2　企业家的管理自觉　26
1．5．3　强大的意志力是变革必胜的基础　27
第 2 章 华为的组织进化史
2．1　企业成长与管理建设　32
2．1．1　成长阶段、战略行为与管理建设　　32
2．1．2　战略决定结构，结构反作用于战略　35
2．1．3　华为组织与管理的演进　36
2．2　**阶段：创业求生存　38
2．2．1　创业求生存阶段的关键举措　38
2．2．2　创业求生存阶段的坎坷和危机　40
2．2．3　从直线型到职能制　42
2．3　第二阶段：二次创业和走向国际化　43
2．3．1　二次创业，走向国际　43
2．3．2　二次创业阶段的危机　46
2．3．3　从职能制到矩阵式　48
2．4　第三阶段：真正实现全球化，成为
世界级企业　50
2．4．1　走向全球化，成为世界级企业　51
2．4．2　世界级企业的组织文化跃迁　53
2．4．3　从单核组织结构走向多核　55
2．5　 第四阶段：追求“云、管、端”一体化　56
2．5．1　打通网络管道，形成“云、管、端”一体化　57
2．5．2　追逐未来：华为云计算　59
2．5．3　从矩阵型组织走向流程化组织　61
第 3 章 业务牵引组织变革
3．1　以市场为驱动，以客户为中心　64
3．1．1　坚持以客户需求为驱动，实现业务增值　64
3．1．2　加强交付与服务能力，赢得客户认可　65
3．1．3　组织发展要与业务发展匹配　67
3．2　组织变革要促进业务发展　68
3．2．1　组织变革要支撑长远业务发展　68
3．2．2　组织与业务变革遵循的原则：七反对原则　70
3．2．3　组织变革三部曲　71
3．3　聚焦主航道，控制多元化　74
3．3．1　坚持聚焦主航道不动摇　74
3．3．2　聚焦主航道的原则：压强原则　76
3．3．3　坚持聚焦，抑制多元化扩张冲动　78
3．4　梳理组织权责，推进矩阵化管理　80
3．4．1　明确组织职责　80
3．4．2　推进矩阵式管理，保持高效作战能力　82
3．4．3　华为矩阵式组织运作的特点　84
3．5　基于业务变化，调整组织结构　85
3．5．1　组织结构支持关键活动的实施　85
3．5．2　重新设计组织结构以完成关键任务　87
3．5．3　让组织结构与业务战略一致　89
第 4 章 构建灵活作战组织
4．1　组织诊断与分析　92
4．1．1　组织诊断模型　92
4．1．2　组织诊断的实施　95
4．1．3　组织诊断分析及意义　97
4．2　组织结构设计　99
4．2．1　组织结构设计的原则　100
4．2．2　华为组织结构的构建　101
4．2．3　部门职责分析与设计　103
4．3　统分治理，协同作战　106
4．3．1　统分治理：业务要发展、集团不分家　106
4．3．2　分层分权，让代表处拥有自主决策权　108
4．3．3　建立信息沟通渠道，实现协同作战　109
4．4　从职能组织到项目团队　111
4．4．1　以项目为中心，激发一线活力　111
4．4．2　打造面向客户的“铁三角”作战单元　113
4．4．3　明确权责，促进“铁三角”落地　115
4．5　权力下沉，让一线呼唤炮火　117
4．5．1　让听得见炮声的人呼唤炮火　118
4．5．2　大胆授权，打赢“班长的战争”　119
4．5．3　依据授权原则，避免胡乱授权　121
第 5 章 流程贯通的运作体系
5．1　承载业务需求，建设流程化组织　124
5．1．1　流程要承载业务，为业务服务　　124
5．1．2　聚焦关键问题，向流程化组织进化　125
5．1．3　强化流程责任制，淡化功能组织的权威　126
5．2　流程优化要为一线服务　129
5．2．1　流程优化要对准客户“痛点”　129
5．2．2　流程优化要以提高一线战斗力为宗旨　131
5．2．3　持续优化流程，提高流程效率　132
5．3　打造覆盖全业务的流程体系　134
5．3．1　华为的业务流程变革历程　134
5．3．2　端到端贯通，建设覆盖全业务的流程体系　137
5．3．3　驱动商业成功的三大流程：IPD、LTC 和 ITR　140
5．4　华为 IPD 变革和 PDT 团队　142
5．4．1　IPD 变革　142
5．4．2　IPD 业务管理体系框架　144
5．4．3　构建 PDT 团队协同开发，共同为产品成功负责　146
5．5　华为供应链管理变革　148
5．5．1　识别变革前的问题　148
5．5．2　拜师 IBM，推进供应链变革　149
5．5．3　华为供应链变革的意义　152
5．6　华为财经管理变革　154
5．6．1　财经管理变革：四个统一　155
5．6．2　集成财经服务 IFS 变革的背景　156
5．6．3　全面推进集成财经管理变革　158
第 6 章 资源与平台的整合
6．1　构建管理体系，从必然王国走向自由
王国　162
6．1．1　引入外脑，构建国际化管理体系　162
6．1．2　结合自身实践，灵活学习　164
6．1．3　实现从必然王国走向自由王国　165
6．2　加大平台投入，持续提升竞争力　167
6．2．1　平台管理缔造华为的成功　168
6．2．2　聚集优质资源，构建资源平台　169
6．2．3　打造合规的内控环境，提升企业运作效率　171
6．3　坚持全球化研发策略，构建创新
平台　173
6．3．1　坚持全球化的研发策略　173
6．3．2　持续加大研发投资力度，形成核心技术
优势　176
6．3．3　加强知识产权能力建设，强化核心竞争力　177
6．4　开放创新共享，实现全球能力布局　179
6．4．1　开放要与潮流同步，实现可持续发展　179
6．4．2　成立联合创新中心，提升竞争力　181
6．4．3　集成与被集成，共建行业生态繁荣　183
6．5　建设全球联合作战系统，支撑业务
发展　184
6．5．1　华为信息化的演进　184
6．5．2　构建全球化信息系统，实现便捷办公　186
6．5．3　建设全球联合作战系统，支撑业务发展　187
第 7 章 管理创新与制度化
7．1　重视管理创新，让管理成为真正核心
竞争力　190
7．1．1　华为文化推动管理的改良与提高　190
7．1．2　重视管理，让管理成为真正核心竞争力　192
7．1．3　坚持管理创新，提升管理效率　193
7．2　优化价值创造管理循环，导向共同
奋斗　194
7．2．1　聚集业务发展，全力创造价值　194
7．2．2　简化绩效考核，健全价值评价体系　197
7．2．3　优化价值分配，导向持续奋斗　199
7．3　多元化激励，激发组织活力　200
7．3．1　价值分配上打破平衡　200
7．3．2　员工持股，共享利益　202
7．3．3　增加强化精神激励　204
7．4　让人力资源管理融入业务　206
7．4．1　人力资源管理要导向业务，导向冲锋　206
7．4．2　人力资源要在“炮火”中转身　209
7．4．3　面向业务战略构建人力资源组织　210
7．5　HR 三支柱建设与 HRBP 能力转型　212
7．5．1　构建客户导向的 HR 三支柱　212
7．5．2　推行 HRBP 模式的挑战　214
7．5．3　HRBP 的职责和使命　216
第 8 章 华为组织变革管理
8．1　组织变革的文化引领　222
8．1．1　组织变革与思想共识　222
8．1．2　关注与人相关的八个关键要素　223
8．2　组织变革的试点导入　226
8．2．1　树立正确的变革观念　227
8．2．2　明确变革步骤，科学推进变革　228
8．2．3　试点先行，由点到面推进变革项目　230
8．3　变革项目的计划管理　232
8．3．1　基于现状和准备度，进行项目规划　232
8．3．2　项目方案适配与融合　235
8．3．3　总体推行计划与实施计划　237
8．4　变革项目的组织保障　240
8．4．1　组织变革机构设计　241
8．4．2　项目推行组织的设置　242
8．4．3　变革各阶段培训与宣传方案　　245
8．5　变革项目过程管控　248
8．5．1　关注组织变革的失败因子　249
8．5．2　变革项目过程监控与问题管理　250
8．5．3　建立项目组沟通机制　254
8．6　变革项目激励与持续改进　255
8．6．1　变革效果的评估与绩效激励　255
8．6．2　变革的持续推进与优化　257
参考文献　259