《老HRD给业务领导者的8堂人才管理课》

第 1 堂课　业务领导者的人力资源责任

一、什么是人力资源 003

（一）知识经济时代企业价值如何提高 005

（二）企业经营的两个部分 006

二、盖洛普的研究成果 009

（一）盖洛普路径 010

（二）Q12 测评法与优秀经理的规范动作 011

（三）敬业阶梯 018

三、如何成为一名值得信赖的主管 021

（一）认可、执行、宣贯公司的价值观 021

（二）忠诚、担当、具有学习意识和学习能力 024

（三）做正确的事 025

（四）具有可信的表达能力 025

（五）能够平衡自己的情绪 026

（六）具有危机意识和成就意愿 026

四、业务领导者的人力资源责任 026

（一）业务领导者的部门管理职责 026

（二）业务领导者的人力资源责任 028

职场感悟：如果你是部门领导，员工不尊重你，

处处和你作对，你该怎么办 031

第 2 堂课　选择人——理清职责 有效招聘

一、你*想聘用的员工的特质 035

（一）深刻了解工作的本质 036

（二）良好的心态 036

（三）较高的智商和情商 037

二、人岗匹配的三个层次 037

（一）人与岗位本身的匹配 038

（二）人与部门经理的匹配 038

（三）人与公司的匹配 039

三、如何组建部门 040

（一）人员定编流程 041

四、如何招聘人 044

（一）招聘什么样的人员 044

（二）招聘的法则 050

（三）业务领导者和 HR 在招聘工作中的分工 051

（四）面试的流程 053

（五）内部招聘 057

职场感悟：如果你是老板，你是用人品好能力不强

的人，还是用能力强人品不好的人 058

第 3 堂课　要求人——制定目标 委派授权

一、思考和测评：你会带下属吗 063

（一）测评 063

（二）向下属布置工作的三种常见的方法 063

二、高效委派的五个步骤 065

（一）明确委派任务的目标与对象 066

（二）诊断员工在目标任务上的发展阶段 067

（三）匹配合适的委派方式 067

（四）界定结果的委派沟通 068

（五）委派后的工作反馈和跟催 072

三、工作目标设定的实战方法 075

（一）目标制定与分解流程 076

（二）三个步骤分解公司目标 083

四、从目标到计划 087

（一）设计个人月度工作计划 087

（二）分解个人工作计划到每周、每日日程 089

职场感悟：如果让员工写工作日报，每周写周报，

每月写月报，会不会被骂 090

第 4 堂课　辅导人—— 在岗授能 有效改善

一、基于情境的辅导 097

（一）员工发展的四个阶段 097

（二）匹配四个阶段的四种辅导（领导）方式 106

（三）工作辅导的要点 116

二、绩效辅导的基本步骤 120

（一）持续不断地绩效沟通 120

（二）提升员工业务能力的三种方式 121

（三）辅导数据收集并形成记录 124

三、两个教练式辅导工具 126

（一）迪士尼策略 127

（二）平衡轮工具 129

职场感悟：有一个特别聪明、特别能干的员工，

但是不听你指挥，该怎么办 132

第 5 堂课　激励人——及时赞赏 正向反馈

一、思考 137

（一）思考：员工激励的种类有哪些？不局限于

物质激励 137

（二）员工激励是投资，高效工作是回报 137

二、有效激励机制的搭建 141

（一）三个激励理论模型 141

（二）靠谱的激励措施 147

（三）需要把控的激励原则 150

（四）人才类别与激励 152

三、激励的工具：赞赏 153

（一）赞赏的益处 154

（二）赞赏的方式 155

（三）赞赏的原则 156

（四）当面表扬的四部曲 157

（五）赞赏员工的十大心法 158

四、激励的四个原则 160

（一）公平原则 160

（二）刚性原则 161

（三）时机原则 162

（四）清晰原则 162

五、知识型员工的激励 163

（一）知识型员工的特点 163

（二）建立知识型员工激励体系 164

职场感悟：绩效激励是一门技术，需要学习，

不可以蛮干 167

第 6 堂课　评估人—— 肯定进步 面向未来

一、绩效管理的 PDCA 171

（一）绩效计划 171

（二）绩效实施与管理 172

（三）绩效评估 173

（四）绩效反馈面谈 173

二、业务领导者与 HR 的绩效职责分工 174

（一）业务领导者的绩效管理责任 175

（二）HR 的绩效管理责任 176

三、考核前的准备 177

（一）考核与工资发放挂钩 177

（二）收集数据，起草个人工作总结 177

（三）确定考评关系，核定考核表 178

四、完成绩效考核的四步 181

（一）个人自评 181

（二）主管上级评价 181

（三）间接主管评审 182

（四）确定考核结果及汇总 182

五、绩效结果的反馈 184

（一）绩效沟通的意义和价值 184

（二）绩效面谈的步骤 185

（三）七类员工的沟通策略 188

（四）绩效反馈面谈中的技巧 189

六、绩效改进 192

（一）绩效诊断 192

（二）绩效改进方案设计 195

职场感悟：中层经理必须要对绩效管理有清晰的

认识，尽早提升 197

第 7 堂课　保留人—— 职划发展 留人留心

一、思考：核心人才是什么 201

二、从人力资源规划的角度看核心人才的保留 202

（一）核心人才界定 202

（二）选育用留的政策 206

三、从绩效评估的角度看核心人才的保留 207

（一）两个模型 207

（二）从人才发展的角度看核心人才的保留 209

四、探究人员离职的真正原因 213

（一）为什么好不容易培养出来的好员工会走 213

（二）不当离职带来的危害 214

（三）员工离职征兆 216

五、留住核心员工需要建立机制和体制 217

（一）从战略的高度重视核心人才问题，树立人才

培养意识 217

（二）完善程序化沟通渠道，建立人员流失预警机制 217

（三）建立落地的企业文化，达到文化留人的目的 217

（四）建立企业内部人才规划管理制度，利用制度

吸引人才 218

（五）建立制度化的约束机制和长期的激励机制，

引导人才有序流动 218

（六）利用事业留住人才，做好经营员工的工作 219

（七）建立严格科学的考评体系，构建体现人才价值

的动态的薪酬制度 219

（八）建立核心人才继任机制 220

（九）从招聘入手，把住源头关 220

（十）让离职人才敢吃回头草 221

（十一）提升各级主管的人员管理能力 221

六、企业案例：某集团公司的后备人才发展方案 222

（一）×× 集团学习地图 222

（二）年度培训计划 223

（三）×× 集团管理人才培养流程图 224

（四）×× 集团管理人才培养体系分工表 225

职场感悟：35 岁到 55 岁是中年危机期，四个故事

讲述中年人的不容易和对策 226

第 8 堂课　人力资源管理的几个靠谱的逻辑

一、人力资源的逻辑模型 231

（一）市场环节 233

（二）产品研发环节 233

（三）产品生产或服务提供环节 233

（四）销售环节 234

（五）客户服务环节 234

二、人力资源的管理模型 234

（一）使命 235

（二）愿景 236

（三）战略 237

（四）管理界面 238

（五）工作分析 238

（六）聘用管理 238

（七）薪酬管理 239

（八）绩效管理 239

（九）企业文化 240

三、三种企业管控模式 240

（一）财务管理型 241

（二）战略管理型 242

（三）操作管理型 243

四、三种人力资源管控模式 244

（一）松散管理型 244

（二）政策指导型 245

（三）操作指导型 245

职场感悟：为什么那么多公司想学习华为的企业

文化，*终都失败了 247

后记