意见不同,也能好好说

1998年，我在亚马逊工作，当时它大约有2 000名员工。那时候的亚马逊只卖书和CD（激光唱盘）。它当时正处在一个需要大规模面试的超高速发展时期；7年后我离开时，公司已有15 000多名员工。那时候这个数字似乎很大，但到我*近一次查证时（2019年），亚马逊已经在全球拥有超过60万名员工。那是我**次从事一份需要进行许多面试的工作。起初，我讨厌面试，因为它极大地分散了我的本职工作精力。还有一部分原因在于它难得出奇。在这么短的时间里，又只掌握了那么点儿信息，似乎不可能判断录用谁、拒绝谁。那时我也很年轻，没什么经验。离开亚马逊之后，我还在推特、Slack和其他几家处于超高速发展期的初创企业工作（对很多早期科技创业公司来说，超高速发展很正常）。在过去的20年里，我面试过1 000多人，这在科技行业其实并不少见。考虑一下这样的场景：你在招聘小组里，有一名应聘者申请你团队中的一份工作。这份工作是项目经理—这个人必须做事井井有条，跟踪一个内部相互依存度很高的大型项目中的许多活动部分。他需要具备优秀的沟通技巧，因为他要跟很多不同的团队交流，而这些不同的团队还并不一定要向该项目经理所属的部门汇报工作。他需要极度关注细节，因为他的工作就是确保毫无疏漏。你有一个小时来对这个人进行面试，然后对雇用此人表示支持或反对。这个决定会对你团队将来的生产力、团队成员的职业生涯、团队内部和上级公司的一大堆关系产生巨大的影响，而这一切无从预测。好了，现在去做吧。难题一：信息太多 信息过载影响头的领域和观察。刚开始的时候，我们甚至不会考虑会有很大比例的合格的求职者，因为光是把他们找出来就不容易。我们会把招聘信息放在几个高曝光渠道，但我们没法儿把它们投放在所有可能的地方。（就算我们能，我们也没法儿看完所有的求职信。）我曾经担任某些岗位的招聘经理，一个职位可能会收到500封求职信。在这种情况下，**关一般是把求职信分发给若干人，让他们选出*出彩的。*出彩的求职信，往往受制于我们的认知偏差。我们会留意到一些“有趣的”东西，它们将证实我们对这个职位的合适人选的假设，但这些东西不见得跟求职者的能力直接相关。每当选项多得超过了我们的实际斟酌能力，我们就会依赖以下5种策略（代表50种认知偏差），把选项缩减到更便于管理的数量。策略1：依赖背景（语境）我们的注意力和记忆力都很有限，所以，我们会使用当前的背景（语境）来帮助提醒应该关注些什么。策略2：脑海里出现什么就接受什么我们*近想过或接触过的东西，会率先出现在脑海里，它们比其他事物更容易提取。策略3：放大反常点我们的大脑会突出强调那些不同寻常或出人意料的事情，因为它们更有可能是重要的。这些反常点有可能是威胁，也可能是机会。策略4：注意新的和不同的东西每当新事物出现或某事发生了改变时，大脑会提醒我们，因为它可能很重要。除了变化，我们还会注意变化的方向，这有助于我们判断它是好是坏。策略5：寻找关键点为减少需要思考的信息量，我们只关注那些自己认为以后需要记住的部分。为培养面对信息过载的诚实的认知偏差，我们需要接受如下事实：我们的选择过程，并没有为所有的可能性提供公平的机会。我们从这一事实出发激发对话，挑选*合适的工具和流程，缩减选项数量以创建*合适的子集，因为我们知道，只要使用工具，就总能带来进一步的改善。如果我们做好了这一点，当有人指出过程不够公平时，我们就不会感到焦虑，因为我们本来就知道。我们不会做出防御性的反应，反而可以利用他们的观点，帮助思考怎样让过程变得更公平，同时也知道它永远不会变得完全公平。我们的对话可以集中在不完美、预算限制、时间限制等灰色区域的权衡上。难题二：缺乏足够的意义 模式匹配影响心的领域和定位。我们利用认知偏差把零散的数据点变成故事，为我们创造意义。这种捷径的缺点是，我们对意义的探索有时会带来幻觉：我们用假设、概括和刻板印象来填补空白，接着却忘记了哪些部分是自己虚构的。我做过的大多数面试都是30分钟或一个小时。有时候，面试前会先做一轮电话筛选，也有时候，如果面试过程中出现了新问题，还会做第二轮面试。之后，我通常会跟招聘小组的所有人讨论（可以是书面形式，也可以是面对面形式）候选人的情况，然后做出决定。这就是用来做出此类重大决策的典型信息量，尽管并不是太大，但考虑到招聘工作每天占用我50%以上的时间，它还是显得太多了。除了构建支持“强烈建议聘用”和“拒绝聘用”这两个决定的故事，我们别无选择。构建故事*常用的方法是通过基于性别、种族、宗教和年龄的刻板印象进行模式匹配—所有这些特征都是受到保护的，法律不允许你基于此类特征采取歧视态度。但这并不意味着它不会发生，因为我们对这些特征的联想一开始往往是无意识的。由于信息有限，我们无法对一个人进行完整的评估，因此我们会寻找一切可供利用的替代特征，来获取指向我们在面试过程中需要评估的个性特点、能力和其他软技能的信号。我们借助这些刻板印象，来对人们的思维模式和未来行为进行推测。我们还会优先选择自己熟悉而不是陌生的细节—我们的闲聊就是一种寻找自己跟他人共同之处的微妙方式，而这又会左右我们对一个人的整体看法。以“我问应聘者怎么解决这个问题，他没能给出可信的答案”或者“我觉得他们没法儿组建一支工程师团队来提供支持”这样的反馈为例，没有简单的方法能将这样的反馈跟无意识的认知偏差联系起来，哪怕我们是在评估自己的观点！我曾询问过去工作过的几家公司的招聘主管，他们一致承认，这是一种让人感到遗憾的情况，虽然人人都知道它，但它仍然无法避免。你可以尝试提醒面试官集中注意力评估特定素质，但刻板印象早就深深地潜伏在我们的思考过程里，我们哪怕意识到它们的存在，也不能让它们消失。我们能问的唯一问题是，怎样才能减少无意识刻板印象造成的损害—尽管我们无法根除它。每当我们不得不根据有限的信息得出一个观点或故事时，以下这5条策略性捷径（代表105种已知的认知偏差）可帮助我们找出线索，为嘈杂的世界赋予意义。策略6：填补空白我们强烈倾向于用概括、刻板印象和猜测来填补空白，从而将散落的数据转化为有意义的故事。但在这之后，我们常常无法分辨哪些部分是真实数据，哪些部分是我们填补的。策略7：偏爱熟悉的东西我们倾向于认为，自己熟悉或喜欢的事物和人在本质上就比不熟悉或不喜欢的事物和人更好。策略8：体验即现实我们通常认为，自己的体验是对现实的一种客观看法，并将当前的情绪、心态和假设投射到其他事物上。策略9：简化心智运算我们会简化概率和数字，让它们更便于思考。策略10：过度自信我们必须对自己产生影响的能力有信心，并感觉自己所做的事情很重要。针对在有限信息基础上构建故事这个方面，为培养诚实的认知偏差，我们首先需要停止在个人层面寻求干预。要保证候选人得到不同招聘小组的评估。尽管每一位招聘成员都会带着不同的刻板印象进行评估，这有助于找出并纠正一些*恶劣的判断失误，但它并不能彻底地消除刻板印象和以偏概全的做法。我们必须始终对新的方法保持开放心态，这样，我们才不会对自己的以偏概全、妄自揣度视而不见，当有人把它们揭示出来时，我们也不会为自己开脱辩解。难题三：时间和资源不足 这些限制条件影响了手的领域和付诸行动。我们永远没有足够的时间、资源或注意力来完成所有需要做的事情，所以我们会根据现有条件迅速得出结论，然后继续前进。我们利用认知偏差把故事变成此刻的决定。这种习惯的缺点是，快速做出的决定可能存在严重的缺陷，因为它们未经充分考虑。我们迅速做出的一些反应和决定是不公平的、自私的，达不到预期目的。成为一个“能拿主意的人”通常会被看成一项宝贵的领导特质。亚马逊甚至公开宣传“崇尚行动”是该公司的14条领导力原则之一。亚马逊网站上对这一原则定义如下：崇尚行动在生意场上，速度很重要。许多决策和行动是可逆的，不需要广泛研究。经过计算后承担风险，是我们珍视的品质。杰夫·贝佐斯在 2016年写给股东的信中，进一步扩展了这一观点。他探讨了“**天”公司（他用这个名字指代那些永远以初学者心态运营的公司，而这也是他的偏好）和“第二天”公司（那种认为自己已经弄清楚了一切的公司）在运营上的区别。高速决策 “第二天”公司会做出高质量的决策，但是它们做出高质量决策的速度很慢。为了保持“**天”式的活力和动力，你必须以某种方式做出质量高且速度快的决策……**，永远不要采用统一的决策流程。许多决策都是可逆的，可进可退。做这些决策可以采用轻量化流程。第二，大多数决策可能在你掌握了约70%希望掌握的信息之后就应该做出。如果你等到掌握90%的信息才做，那么在大多数情况下，你的动作恐怕就慢了。如果你擅长修正路线，那么犯错的代价可能比你想象的小，而速度慢的代价却肯定很高昂。第三，请使用“虽不同意，但愿执行”这句话。它能节省大量时间。如果你对特定方向有信心，哪怕没有共识，你也不妨说：“听我说，我知道我们在这件事上存在分歧，但你愿意跟我打个赌吗？你哪怕不同意，也先做做看？”事情进展到这一步的时候，没人能肯定自己知道答案，对方兴许会回你一个爽快的“行”。这句话也不只是下级对上级说的。如果你是上级，你同样应该这么做。我不同意，但我随时愿意执行……第四，尽早意识到真正的失调问题，并立即上报。有时候，不同的团队有不同的目标，以及在根本上就不同的观点。讨论得再多，开再多的会，也无法解决这种深层次的失调。如果不上报，这种情况下默认的争端解决机制就是互相消耗。谁的耐力更足，谁就能获得决定权……“你把我拖垮了”是一种糟糕的决策流程。它速度慢，而且消耗精力。快速上报吧—这样更好。杰夫·贝佐斯素以提出有违传统、易引发争议但又极其实用的建议闻名。他尤其着迷于与决策相关的时间和资源限制。我们没有足够的时间考虑所有的信息，为每个决策说服相关的每个人—想都别想。虽不同意，但愿执行。如果这是一扇可进也可出的门，那就执行一个决定，哪怕你有30%的概率会出错，不得不回过头来重新选择。在我们所举的招聘例子上，这句话有着显而易见的影响。有些公司会鼓励招聘团队这么做：团队只有非常相信应聘者能胜任工作，才能让他上岗。如果公司规模很小，每次招聘都会对整个业务产生实质性影响，这么做就是很有必要的。可如果你已经达到亚马逊的规模，每年你要雇用成千上万的人（一天就要雇用几百人），那么时间限制是真真切切的问题，应当加以考虑。Facebook早期的座右铭是“快速行动，打破常规”。硅谷和其他一些行业还有一条座右铭是“伪装一切，直至成功”。还有一句是“快速失败”。这些说法都是在尝试强化行动偏好，因为行动比迟疑不决好，而迟疑不决注定会导致决策拖延出台，同时并不能大幅增加其正确概率。不光亚马逊、Facebook和我们的大脑在做决定时采取这种态度，它还是我们的文化和价值体系的一部分。每当花费太长时间要付出代价，或快速行动会带来优势的时候，*后这3种策略（代表34种已知的认知偏差）都有助于我们提高采取行动的信心，不再拖延。策略11：坚持到底我们有动力去完成已经投入了时间和精力的事情，而不是中途改变方向。策略12：保护现有信念如果我们的信念受到挑战，我们往往会自动去捍卫它们，而非质疑它们。策略13：做稳妥的事在所有条件相同的情况下，我们一般会选择自己认为风险较小的道路。当需要在不确定情况下采取行动时，为了培养诚实的认知偏差，我们可以采纳杰夫·贝佐斯的建议，承认如果发现错了，我们可能需要从头再来。我*喜欢的亚马逊领导力原则很好地抓住了这一点。原则四是这样的：决策正确领导者在大多数时候是正确的。他们有着很强的判断力和出色的直觉。他们寻求不同的观点，会努力否定自己的信念。乍一看，这似乎与我们到目前为止所说的观点矛盾。但如果仔细品读这段话，你就会发现，只有当领导者寻求不同的观点，努力否定自己的信念时，他们才会在大多数时候是正确的。他们在大多数时候都是正确的，恰恰是因为他们会尝试去发现自己是不是错了，接着改变自己的想法，让它变得正确。简而言之，这就是我们培养诚实的认知偏差的做法。但说真的，我怎样才能不偏不倚呢？我理解这个问题背后的渴望。就面试求职者而言，希望减少认知偏差，*终招聘到更优秀的求职者，这合乎情理。