商道就是共享 从财报数据穿透商道本质

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题

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上　篇

任正非与华为的逆势生长

导读3

华为事件起因5

华为“备胎”计划6

美国层层加码的四轮制裁7

任正非：华为不是小偷，我们比较先进9

美国政府封杀华为，或出于情报误判9

惊天逆转，或因任正非悲悯天下10

本篇内容与结构安排11

第1章　任正非与华为的创立14

1.1　出生于“书香门第”14

1.2　就读于重庆建筑工程学院16

1.3　入伍成为基建工程兵17

1.4　浮球式标准压力发生器18

1.5　任职电子公司19

1.6　白手起家，创建华为21

第2章　华为可比公司与行业竞争生态22

2.1　诞生于斯坦福大学的思科23

2.2　乔布斯21岁在车库创立苹果24

2.3　瑞典“百年老店”爱立信25

2.4　美国无线通信大企业威讯电信26

2.5　无线专利大赢家高通27

2.6　芬兰巨无霸诺基亚28

2.7　中国友商中兴29

第3章　基站、定制与手机三轮驱动31

3.1　苹果：iPhone，Mac和iPad37

3.2　爱立信：网络、数码服务与管理服务41

3.3　诺基亚：通信网络、专利授权和软件服务43

3.4　思科：平台服务、应用服务和安全服务45

3.5　高通：系统集成、专利授权和新业务47

3.6　中兴：运营商网络、政企业务和消费者业务49

第4章　双轮驱动：客户需求与技术创新52

4.1　中兴，正在从美国制裁中恢复元气55

4.2　思科，背靠美国的市场优势56

4.3　高通，正在经受华为后来居上的强大压力57

4.4　爱立信，在夹缝中求生58

4.5　诺基亚，强弩之末58

4.6　苹果，正在加大研发投入60

第5章　销售增长与毛利权衡63

5.1　要毛利，但更要市场64

5.2　思科只要高毛利67

5.3　技术优势持续被削弱的高通67

5.4　只求活着的其他友商68

第6章　大道至简与效率优先72

6.1　扎实的管理基本功73

6.2　思科购并后遗症，商誉规模降低管理效率74

6.3　高通频繁购并，增加商誉资产76

6.4　诺基亚，资本运作大伤元气78

6.5　谨小慎微的爱立信78

6.6　中兴，股权投资偏财旺80

6.7　苹果内生增长，资产简明效率高81

6.8　费效比的综合比较84

6.9　人均产值和利润的综合比较87

第7章　财务风险控制与资金成本权衡91

7.1　应对挑战，华为提升财务稳健性93

7.2　高通过度分配，导致财务风险指标畸形97

7.3　苹果巧用财务杠杆，提升股东报酬率99

7.4　中兴财务风险平稳化解100

7.5　思科财务相对安全102

7.6　爱立信提升流动性，对冲财务危机风险104

7.7　诺基亚财务风险可控105

第8章　当前利润与长期利益的协调108

8.1　中兴正财不足偏财补113

8.2　苹果是全球*大的盈利大户和纳税大户115

8.3　思科业绩稳定117

8.4　高通净利润含金量高117

8.5　诺基亚维持公司正常运营120

8.6　爱立信盈利“压力山大”120

第9章　万般神通皆小术，唯有空空是大道125

9.1　共享126

9.2　专注129

9.3　超越132

9.4　狼文化135

下　篇

中国家电业的全球竞争导读140

第10章　何享健与他的美的人生143

10.1　美的创立144

10.2　专业化聚焦，走品牌发展之路144

10.3　勇闯国际化发展道路145

10.4　股份制改造并成功上市145

10.5　管理层收购，建立长效发展机制146

10.6　强化家族控股，优化治理结构146

10.7　借势股权分置改革，逆市增持公司股份147

10.8　百亿股权大变现147

10.9　建立防火墙，完成交接班148

10.10　十全十美：没有更好，只有*好148

第11章　方洪波成就全球*大家电企业150

11.1　收购荣事达，布局洗衣机行业151

11.2　收购小天鹅，成就洗衣机行业龙头151

11.3　收购联合技术埃及公司和开利南美公司，拓展非洲与拉美市场152

11.4　规划产业发展路径，建立家族防火墙153

11.5　确立“产品领先、效率驱动、全球经营”的发展战略153

11.6　收购东芝电器，试水经营国际品牌154

11.7　要约收购库卡集团，深度试水高科技转型155

11.8　吸收合并小天鹅，增强产业协同效应156

第12章　全球家电大变局158

12.1　中国家电业集中度分析158

12.2　韩国家电，三星傲视群雄160

12.3　日本家电，品牌众多162

12.4　美国家电业的过去与现在166

12.5　欧洲家电，独具传统168

第13章　中国家电业的国际化与全球排名172

13.1　格力电器，全球*大的空调供应商173

13.2　海尔智家，以冰洗业务见长174

13.3　美的集团，全球*大的家电供应商176

13.4　全球家电排名之争与中国家电企业的国际化177

第14章　中国家电业的黄金10年180

14.1　中国家电业黄金10年的阶段划分181

14.2　中国家电业的崛起与西方家电业的衰落184

第15章　中国家电业的市场定位185

15.1　美的集团的成本领先策略185

15.2　格力电器着力打造中国的空调专家188

15.3　海尔智家，品牌营销189

15.4　惠而浦品牌日渐衰落190

15.5　伊莱克斯，风光不再191

第16章　研发投入与产品创新194

16.1　美的集团，率先转型194

16.2　格力电器，不甘落后195

16.3　海尔智家，后来居上196

16.4　国际巨头，后劲不足196

16.5　家电制造：是生意，还是事业197

第17章　购并与资产利用效率分析200

17.1　美的集团的痛点与优势200

17.2　格力电器的“绿肥红瘦”204

17.3　海尔智家管理效率呈显著下降趋势207

17.4　惠而浦产能利用不充分209

17.5　伊莱克斯管理效率低210

第18章　人效比、费效比与人工智能时代213

18.1　美的集团人效比趋势向好，费效比略有改善214

18.2　格力电器人效比、费效比表现卓越216

18.3　海尔智家人均创收*高，逆势上扬217

第19章　财务杠杆、谈判能力与风险控制219

19.1　美的集团财务风险张弛有度219

19.2　格力电器财务风险稳步下降221

19.3　海尔智家资金链略紧张223

19.4　惠而浦、伊莱克斯的财务风险逐步加大224

第20章　利润增长及其质量228

20.1　美的集团，教科书式的稳定增长228

20.2　格力电器业绩受新冠肺炎疫情影响严重231

20.3　海尔智家逆势增长，或与其全球布局有关234

20.4　惠而浦、伊莱克斯因新冠肺炎疫情而受到拉动237

第21章　中国家电业的成功之道与未来展望240

21.1　中国家电消费市场增长241

21.2　中国家电产业的市场化243

21.3　企业发展的国际对标与全球经营243

21.4　研发投入与产品创新246

21.5　股权改革与公司治理248

跋260

注释273