敏捷商业:在不确定中持续感知与响应用户需求

前 言 与市场进行双向沟通 1975 年，一位名叫史蒂芬·沙森的学者在伊士曼柯达公司的实验室工作时，发明了**台数码相机。虽然那只是一台笨重的机器，但当时的沙森已经有了清晰的愿景。他看到了数码相机的潜力：他告诉公司的管理层，在未来的 15~20 年里，数码相机技术会成为胶片技术的强劲对手。管理层对此表示怀疑，当然，他们的怀疑不无道理：数码相机这个新发明必须要配有一个磁带驱动器才能运作，而且人们要花费近 30 秒的时间，才能得到一小张清晰度很低的黑白图片。尽管如此，沙森和柯达公司仍然坚持研究数码相机。事实上，在 1989 年，他们创造了一台具有商业可行性的数码相机，但柯达的管理层并不支持这项研究。在这之后的几年里，数码摄影蓬勃发展，但是柯达一直没有（也无法）对此做出回应。到了 2004 年，数码相机的销售额已经超越了胶片相机。2012 年，柯达宣布破产。 我们很容易认为这个结果是创新失败导致的，当然，在某种程度上确实是这样。《创新者的窘境》中的道理在这个故事中显而易见：商业领袖们往往会忽视颠覆性科技带来的威胁，当他们意识到威胁时，为时已晚。但只把这个故事当作一个关于创新的故事，也是错误的。事实远远不只是这样。现在，我们都意识到，各式各样的数字技术正在冲击传统企业。作为商业领袖的我们不得不考虑如何应对这个问题。换句话说，我们已经感受到了数字技术的威胁。我们现在面临的新问题是，我们该如何应对？ 作为一家连锁书店，博得书店（Borders）明显感受到了数字技术的威胁。2006 年，亚马逊的销售额已经超过了博得书店。2 这家传统的零售商只得努力寻找应对的方式。当时的博得书店正面临着很多问题。20 世纪 90 年代，博得书店在美国大设店铺，为消费者提供了无人可比的图书和音乐选择，但这种“大型商店策略”已经不足以让博得书店保持领先地位：网络零售商不需要开设大型商店，就可以提供世界上几乎所有的图书。如果进店选购曾经是博得书店的竞争优势，那么如今的博得书店早已没有优势可言，它唯有另寻他策。也许博得书店可以通过开设大型网上书城来解决自己的问题？然而现在回想起来，当时博得书店应对网络零售商的措施早已注定了其失败的结局。从 2001 年至 2008 年，博得书店把其在线经营业务外包给了亚马逊。 2007 年 11 月，亚马逊发布了**代 Kindle 电子书阅读器，博得书店面临的压力不断增加。Kindle 自发布以来一直备受欢迎，在网络书城与实体书店的竞争中开辟了一条新战线。现如今，这已经不再是简单的实体零售与电子商务之间的竞争，消费者能直接在自己的手持设备上下载电子书。两年之后，苹果公司推出了平板电脑 iPad 和它自己的网上书店。2010 年，巴诺书店（Barnes & Noble）发布了它自己开发的产品——Nook电子阅读器。在这一年的晚些时候，博得书店宣布与一家刚进入电子阅读器领域的加拿大创业公司 Kobo 合作。但这一决定为时过晚，其收效甚微。2011 年，博得书店宣布永久关闭所有门店。 博得书店似乎并不否认自己必须对数字技术的威胁做出回应。与柯达不一样的是，博得书店的确对此做出了回应。但是，它未能接受并整合数字功能和与之相关的操作方法。换句话说，博得书店做出了错误的回应。 只有*顽固的商业领袖才会忽视数字技术带来的威胁。的确，数字技术会一直发展，这早已是众所周知的事情了。无论是福是祸，数字技术重塑了我们的世界，也改变了我们的商业世界。这些技术在导致许多强大的现有企业破产倒闭的同时，也创造了新一代强大的企业。 然而，经济也发生了变化。这种变化不仅是指科技的出现，确切地说，真正变化的是人们因为技术的发展而产生的新行为。由于科技的发展，现在的人们可以使用许多种非同凡响的新技术与他人交流——不管是直接交流还是间接交流——也可以与各种为他们服务的企业交流。人们可以与世界各地的朋友、团体和陌生人分享个人信息，也可以在网上发布评论，分享他们对某商家的产品的看法。此外，旨在满足人们需求的商家也可以利用多样的交流渠道。他们可以立刻了解消费者在网上对其产品的评价。哪些产品卖得好？人们对这些产品做出了什么样的评价？产品的哪些功能效果显著？哪些产品失败了？明智的公司懂得利用这种新型交流手段，它们不断将新产品投放到市场中，不断测试，然后迅速根据获得的信息进行调整。 2005 年前后，西班牙零售商 Zara 因其快时尚模式而闻名，正是数字技术的出现使这种模式成为可能。Zara 每年要生产多达 10 000 种设计产品，而很多产品只能短期存活。Zara 对每种款式都只进行少量生产，然后观察产品在市场中的表现，并快速将信息发回设计中心，*后根据调查获得的信息改进产品。消费者可能都没有意识到，他们正在不断地为 Zara 提供反馈意见。他们用自己的购买决策为 Zara 的不同产品投票，而Zara 把客户提供的这些信息当作自己的命脉。3 在比服装零售业更具有数字化特征的领域，谷歌已经成为占据领先地位的搜索引擎，该公司获得成功的一部分原因是它不断进行各种小试验并利用这些试验优化自身的服务。一些专家估计，谷歌每年大约会开展超过30 000次试验来改进其搜索引擎。如果你使用过谷歌（又有谁没用过谷歌呢），那么你大概率已经多次参与了谷歌的试验。4 我们可以看到，Zara 和谷歌的故事说的是同一回事：企业与市场进行双向沟通。以前，这些企业每年才进行一次调整，如今，企业可以尝试新事物，从与客户的互动中了解信息，然后迅速调整商业计划。作为回应，消费者看到企业推出新的产品和服务，也会用自己的购买决策为不同的产品和服务投票，还会通过评论、推特（Twitter）上的文章、脸书（Facebook）上的帖子和优兔（YouTube）上的视频来表达自己的感受。这一切发生得非常快。这种快速的、内容丰富的双向沟通给企业、政府和其他组织带来了根本性的压力：它们必须改变回应市场的方式，否则只会走上柯达、博得书店和一系列因数字技术而倒闭的企业的老路。 我们会在此书中谈到数字技术，但数字技术（或软件）仅仅是企业与市场进行双向沟通这种新型运作方式的促成者。此书真正的主题在于解读管理层应采用何种方式改变自己，来应对这种双向沟通。 我们当中很多人面临的问题是，绝大多数的管理方法都是在这种双向沟通尚不存在时开创的。与如今的时代不同，当时我们的管理工具针对的是一种完全不同的企业发展速度——20世纪制造经济的发展速度。在制造业时代，企业发展的速度更缓慢，也更易于预测。制造业时代盛行的管理方式建立在提前规划、全面考虑和严格保密的基础上。制造业时代的规模经济使人们很难中途改变计划，但在那个年代，人们也不需要改变计划。每年调整一次计划已经足够。 这种方式现在早已不再适用。想象一下，某个网站每年只更新一次——这就是一个荒谬的设想。当你的用户每天都可以从手持设备中获取*新版本的产品时，你为什么要等一年才对用户的反馈做出回应？用户又为什么会愿意等这么长时间？然而，这种情况发生在你所有的客户、合作伙伴和员工身上——实际上是发生在经济体中的每一个参与者身上。这种情况体现在企业的业务、供应链、分销的软件和政策中。这就是我们目前面临的境况。我们与合作伙伴的关系将会被数字技术促成的企业市场双向沟通所支配。面对数字社会新的发展速度和新的期望，适用于制造业经济并在 20 世纪占据了主导地位的管理体系已不足以支撑当前的经济发展。这种体系经历了惨痛的失败，企业急需转型升级。 需要转变的管理模式 在数字技术时代，我们往往无法从总体上对已有的管理业务的方式进行根本性的重新评定。企业目前的标准应对方式是创建一个独立的业务部门，或将涉及 IT（信息技术）的业务外包。 这种管理方式可以被看作 20 世纪大获成功的创新者留给我们的遗产。现在，我们还在用他们的方式看待科技并构建我们的企业：亨利·福特的流水线、泰勒的科学管理原理，以及企业的工程模型。这种追求效率的功能分化在某些情况下是合理的，但不幸的是，这种方式在现在的数字化社会中已经行不通了。现在的软件系统非常复杂，预测市场需求会面临很多挑战，再加上市场本身在迅速变化，这一切都对之前的管理方式非常不利。 当博得书店将网上书城外包给亚马逊时，它不仅仅是将其对网络销售渠道的控制权拱手让给了对手。事实上，博得书店失去了一个极为重要的机遇，导致自己无法与新兴客户群体双向沟通，无法参与客户的网络行为，无法获知客户的需求，更无法学会如何为客户提供网上服务。2001 年，博得书店并不知道如何经营一家电子商务企业，但这不是问题的关键，因为当时几乎没人知道该怎么做。确实，你可以认为当时的亚马逊也几乎不知道如何经营电子商务企业。但是，从 2001 年至 2008年，博得书店为亚马逊提供了资金和客户，给了亚马逊学会成功运营电子商务网站的机会——这一切都是因为博得书店允许亚马逊与自己的客户进行沟通。然而，这件事本不该由亚马逊代劳，博得书店应该直接与其客户进行沟通。 技术产业的发展衍生出的新剧本使我们能够把这种双向沟通模式融入企业的经营活动。让我们来看看这个剧本，思考一下它为何与我们息息相关。 敏捷：信息时代的剧本 **批寻求时代新剧本的人是 20 世纪八九十年代的软件工程师。少数遭遇了挫折但很有思想的实践者仔细研究了软件的开发过程，他们想知道，为什么人们在当时似乎很难创建高效的软件系统。（回头看看当时的场景，我们可以很轻易地看出人们为什么会遇到那么多挫折。当时一个很著名的研究是Standish集团在 1994 年发布的CHAOS 报告，该报告发现，84%的 IT 项目要么未能交付任何成果，要么由于超支或超出工期而被叫停。）这些实践者*后得出的结论是，我们之前所采用的制作软件的方法都是以错误的模式为基础的。 当时*有影响力的软件开发模式是基于 20 世纪历史悠久的流程模式建立的。但是，20 世纪的模式主要适用于建造实物，比如汽车和建筑物。这些实物都有具体易懂的建造或制作要求。这些实物可承受的压力、装载量或其他参数都可以通过已被证实的方程式计算得出。人们在制造实物之前就可以了解它们的各种细节，然后将计划交给制造者。在装配过程开始之后，计划也不会发生改变。 这一群受挫的实践者发现了软件与实物的关键差异：从项目启动开始，人们对软件的要求一直在变化。软件程序员多年来一直在与这些不断变化的要求做斗争。然而，这一群实践者提出了一个不同的方法。他们提出一个问题：如果我们张开怀抱拥抱这些变化，那么事情会变成什么样？假设无论出于何种原因，这些不断变化的要求是软件开发过程中不可避免的一个部分，假设我们优化了更改软件的流程，那么一切又会变成什么样？