SDBE卓越运营:战略蓝图的高效兑现之道

目 录

第1章 战略和经营：两手都要抓，两手都要硬
1.1 战略与经营：保障当期价值，不偏离主航道
1.1.1 经营管理撑起企业生死，但容易在长期中偏航
1.1.2 在战略主航道上成长，跳出低阶的机会主义发展
1.1.3 能切实落地，导向能力增强的战略才是好战略
1.2 他山之石：华为战略实践与SDBE领先模型
1.2.1 生存发展期，追随战略下的机会主义作战
1.2.2 战略成长期，系统引进BLM方法进行规划
1.2.3 整合领先期，用SDBE领先模型闭环战略
1.3 周边支撑：企业战略到执行的系统操盘
1.3.1 领导力：战略成功落地的关键决定作用
1.3.2 组织保障：各军种相互协同，立体作战
1.3.3 辩证关系：战略与执行，复盘-迭代-演进
1.3.4 分级授权：各层级战略到执行，高效闭环
1.4 价值导向：SDBE领先模型的战略引领价值
1.4.1 SDBE在战略管理中的闭环价值
1.4.2 SDBE在战略洞察中的聚焦价值
1.4.3 SDBE在战略执行中的作战价值
小结
第2章 战略解码：将战略分解为经营计划
2.1 执行困扰：精心制订的战略规划如何落地
2.1.1 战略规划不出研讨会议室，灵肉分离
2.1.2 战略规划和战略执行两张皮，同床异梦
2.1.3 缺乏组织能力支撑，战略成为“孤勇者”
2.1.4 未能持续审视和评估，战略无法迭代
2.2 概念内涵：战略解码的定义及导入
2.2.1 战略解码的定义与内涵
2.2.2 战略解码的逻辑和原则
2.2.3 战略解码的关键实施要点
2.3 关键环节：通过战略解码打通规划和执行
2.3.1 战略的时间分解：时间由粗及细，由模糊至量化
2.3.2 战略的空间分解：组织逐层逐级，责任层层压实
2.3.3 开展战略解码几个重要的会议
2.4 解码路标：将战略规划解码到经营计划
2.4.1 战略导向经营计划，语文题Vs.数学题
2.4.2 经营计划的SMART原则和涵盖内容
2.4.3 经营计划Vs.全面预算，确保可执行落地
小结
第3章 战略解码工具和实操：BSC和BEM
3.1 战略解码的主流方法和工具
3.1.1 平衡记分卡：保证企业均衡发展的思想武器
3.1.2 KPI体系：量化和监控战略目标的管理工具
3.1.3 战略地图：分解价值创造逻辑，落实战略的方法
3.1.4 指标鱼骨图:挖掘组织KPI之间有机联系的技巧
3.2 BSC：多维分解的均衡视角
3.2.1 战略地图，分层解码战略的逻辑
3.2.2 核心指标：以KPI构建量化考核体系
3.2.3 关键举措：重要战略行动方案的管理
3.2.4 逐级分解：分解年度经营计划的各个关键阶段
3.2.5 资源配置：保障经营计划有效推进
3.3 BEM：从战略方向到组织KPI
3.3.1 BEM的简介及解码步骤
3.3.2 明晰战略方向，明确运营定义
3.3.3 推导四维CSF，制订战略地图
3.3.4 面向可衡量，输出战略KPI
3.3.5 聚焦关键点，导出重点工作任务
3.3.6 分解年度业务计划，确认重点任务
小结
第4章 组织绩效：经营兑现和能力建设的利器
4.1 集体冲锋：组织绩效的必要性和意义
4.1.1 组织绩效相对于个人绩效更重要
4.1.2 组织绩效的设计反映全局部署
4.1.3 组织绩效以结果导向价值分配
4.2 责任定位：组织绩效制订的重要前提
4.2.1 组织架构形成对战略的支撑
4.2.2 部门责任定位定义不同的考核内容
4.2.3 业务发展阶段不同，考核不同
4.3 各级部门组织绩效的结构和内容
4.3.1 组织绩效的KPI设计
4.3.2 组织绩效管理的原则
4.3.3 指标的目标值设定方法和评分规则
4.4 各司其职：组织绩效的全方位覆盖
4.4.1 组织绩效的纵向分解
4.4.2 组织绩效的横向协同
4.4.3 不同组织类型的考核办法与启示
4.5 绩效驱动：组织绩效的评价与激励
4.5.1 组织绩效的驱动引擎
4.5.2 组织绩效和个人考核的结果应用
4.5.3 基于价值创造的绩效激励方式
小结
第5章 TOPN管理：核心竞争力的构建和管理
5.1 夯实土壤：TOPN管理的必要性和意义
5.1.1 TOPN管理的初衷和价值
5.1.2 TOPN凸显组织绩效的长期导向
5.1.3 确定组织绩效TOPN的原则
5.2 管理利器：用项目制闭环管理TOPN
5.2.1 项目管理是公司经营的基础
5.2.2 将年度关键举措标志为TOPN必赢项目
5.2.3 重点项目的闭环管理方式
5.3 TOPN关键举措管理心法
5.3.1 以“零缺陷”和“持续改进”护航战略执行
5.3.2 内嵌全面质量管理，增强企业经营实力
5.3.3 循序渐进，战略定力成就企业伟业
5.3.4 累积进步，精进构建核心竞争力
小结
第6章 项目运作：能力原子化的资源高效配置
6.1 整体理念：“项目制”为核心的流程性组织
6.1.1 项目管理的基本概念
6.1.2 项目管理的价值和管理误区
6.1.3 以项目制强化组织流程化运作
6.1.4 以项目为单位提高资源配置效率
6.2 项目组织：从弱矩阵到强矩阵的转变
6.2.1 以项目为中心，在公司建立组织级项目管理体系
6.2.2 构建项目布阵，提高组织敏感性
6.2.3 后方组织以一线作战为目标，实行联勤服务
6.2.4 项目经理的责权利定义
6.3 项目规则：统一项目运作范式
6.3.1 统一项目管理的语言和运作
6.3.2 定义项目经营的知识领域
6.3.3 项目的四算经营管理方法
6.3.4 项目的考核与激励机制
6.4 自觉体系：打造无生命体的项目管理基本流程
6.4.1 明确项目的范围和目标
6.4.2 以合适的人组建项目团队
6.4.3 构建项目团队的沟通策略
6.4.4 分解项目关键任务与计划
6.4.5 对项目风险进行管控
小结
第7章 流程：汇聚*佳实践，打造高效运营底盘
7.1 企业运营力：让流程体系高质量地运作起来
7.1.1 支持业务：流程持续变革的底层动因
7.1.2 流程型组织：以客户为中心的创造价值
7.1.3 管控规则：构筑在流程体系中的要求
7.2 优秀实践：流程提升价值创造效率
7.2.1 流程建设的本质四问
7.2.2 流程的核心是正确高效地做事
7.2.3 公司流程的类别与层级
7.3 流程建设：识别价值内容和风险控制点
7.3.1 流程管理常见痛点
7.3.2 规划流程，规划价值创造链条
7.3.3 高质量流程建设遵循的原则
7.3.4 端到端流程管理的收益和挑战
7.4 流程运营：在运营中持续建设和调优
7.4.1 流程管理的组织保障
7.4.2 流程管理的机制建设
7.4.3 流程的考核和激励
7.5 信息化建设：瞄准流程目标，固化流程实施管理
7.5.1 流程信息化强力支撑企业快速发展
7.5.2 信息化的策略与核心理念
7.5.3 流程与信息化治理模式
7.5.4 新时代数字化转型的趋势
小结
第8章 质量：持续改进，零缺陷的高质量运营
8.1 内嵌于企业运营的大质量观
8.1.1 从“小质量”发展而来的质量管理
8.1.2 华为的大质量管理观点
8.2 建立企业质量和运营的融合体系
8.2.1 质量管理体系的演进路径
8.2.2 质量管理与运营体系的融合
8.2.3 质量管理的本质是改进企业管理体系
8.3 质量管理的组织保障
8.3.1 质量组织的内部定位
8.3.2 质量组织在企业的发展阶段
8.3.3 质量保障的组织结构设计
8.4 质量管理：协助业务高质量取胜
8.4.1 基于主业务流构建质量管理体系
8.4.2 将质量要求延伸至产业链供应商
8.4.3 发动全球员工参与质量改进
8.4.4 业务一把手是质量管理的**负责人
8.5 质量文化：卓越领先企业的生命线
8.5.1 质量就是满足客户的需求
8.5.2 以质取胜是企业经营的自尊心
8.5.3 追求高品质，不依赖低价格
8.5.4 高质量是卓越领先企业的底色
小结
第9章 三大机制：建构战略执行与运营监管机制
9.1战略审视会：着眼阶段性战略纠偏
9.1.1.战略健康度审视会
9.1.2.战略执行审视会
9.2 ST管理机制：构建核心竞争能力和战略控制点
9.2.1 TOPN事项跟踪及关键能力建设
9.2.2 双规机制，支撑重大业务问题决策
9.2.3 系统视角，统筹组织运营及管理决策
9.3 AT管理机制：建设组织和人才梯队，释放活力
9.3.1 HR管理专项及重要干部任免决策
9.3.2 重大薪酬分配及绩效管理决策
9.3.3 公司重大政策传达及高绩效氛围建设
9.4经营分析会：聚焦经营改进，确保当期计划兑现
9.4.1 经营问题和差距识别，以及重大根因分析
9.4.2 经营滚动预测和重大风险揭示
9.4.3 改进措施和任务令下发
小结
第10章 卓越运营：运营框架及组织保障
10.1 保障要义：建立运营管理机制的目的
10.1.1 保证执行层面与战略规划的有效链接
10.1.2 战略目标的实现要靠运营监控
10.1.3 公司不同层面运营管理的侧重点
10.1.4 公司卓越运营的会议管理机制
10.2 运营框架：以系统性策略保证蓝图实现
10.2.1 战略管理的直接责任团队
10.2.2 管理资源配置及预算执行
10.2.3 战略辅导：管理运营绩效
10.3 组织保证：保障战略蓝图实现的责任部门
10.3.1 战略运营部，牵头组织战略执行与实施
10.3.2 财经组织，业财融合数据的提供者
10.3.3 质量与运营部，战略到执行的支撑者
小结
后记
参考文献