目标真踪:绩效管理实务操作

**章　绩效管理实施前需了解的知识
　　**节　做好绩效管理的前提
在企业中推行和实施绩效管理确实比较困难，因为绩效管理涉及到企业中每个人的切身利益。在与企业交流的过程中，我们经常听到关于企业推行绩效管理失败的案例。据不完全统计，在我国的企业中实施绩效管理，失败的案例多于成功的案例，做得好的企业一般也比较少。
在推行绩效管理的八年中，全国至少有上万家企业听过我讲的绩效管理，我至少亲自为上百家企业做过绩效管理的辅导和咨询，这些企业来自不同的行业，有大型的能源业、快速消费品业、生产制造业、药业、通信业、IT业、烟草业、食品保健品业、家电业等，甚至政府机关也找我们做绩效管理。
由此可以看出：虽然绩效管理在企业实施中比较困难，但是大多数企业对它还是抱有很大期望。在实践中，我们发现：只要按照科学方法扎实地实施绩效管理，尽量减少掺杂人为因素，成功的机会还是很大的。
在八年的实践过程中，我们的绩效管理体系日益完善，实施技巧也越来越娴熟，随着经验的不断积累，我们得到以下两个结论：
（1）绩效管理适用于所有的企业。
（2）做好绩效管理要遵循三个原则。
　　一、绩效管理适用于所有的企业
　 绩效管理适用于所有企业、任何组织。我们研究发现：各企业的研发经验各不相同，相互间的借鉴意义不大，比如联想对电脑的研发过程和蒙牛对牛奶的研发过程，彼此间没有借鉴作用；各企业的营销方式的借鉴意义也不大，比如蒙牛做的“超级女声”是一个非常成功的营销案例，但是其他企业跟进的各种选秀节目却没有超越“超级女声”的，因为营销需要创新而非借鉴；但是，各企业间的管理99％却是相通的，企业间的管理经验极具借鉴性。
我们的这套绩效管理体系在各种企业和事业单位中进行实践，效果非常明显，都取得了非常大的成功。实践表明，绩效管理适合于各种类型的组织。
　　二、做好绩效管理的三个原则
　 在企业中，要做好绩效管理，让绩效管理落地、生根、发芽、成长、开花、结果，需要在推行绩效管理前秉持三个原则：
　　（一）绩效管理应该是“一把手”工程
　　绩效管理不完全是人力资源部门的事情。
这个原则对绩效管理非常重要。很多企业一直认为绩效管理是人力资源部门的工作，如果人力资源部以一己之力去推行绩效管理项目，*后大多会以失败而告终。这是为什么呢？因为在企业里，人力资源总监与营销总监、市场总监、财务总监等管理人员是平级的，人力资源总监在推行绩效管理项目时，势必会以一个指挥者的姿态出现，这样必然会引起其他部门领导者的不服，从而阻碍整个绩效管理工作的推进。因此，我们的经验是：绩效管理一定是“一把手”的工程，只有“一把手”重视了，绩效管理才有可能顺利地推行，才有可能成功。
我们在为客户做有关绩效管理的咨询之前，都会做一项固定的工作，那就是进行企业总裁的访谈。假如某个企业人力资源部门的人找到我说：“张文老师，能不能帮我们来建绩效管理体系呢？”我说：“行，没问题，但在我做咨询前必须先和你们老总做一次访谈。”在和老总做访谈前我会对他讲：“我帮你们公司推行绩效管理，技术层面没有问题，但是我要有‘尚方宝剑’。在推行绩效管理的过程当中，该重奖的要重奖，该重罚的不管是谁，哪怕是您的亲戚也一样要重罚，而且您必须全力支持。”很多企业老总都会答应这样的条件，*后推行起来，自然就会起到事半功倍的效果。
　　案例
某电气公司是一家至今已成立十多年的家族式企业，该公司董事长兼总经理李总的家族占有公司90％以上的股份。正因为如此，他的很多家族成员都是公司的高层管理人员，中层干部中也有他的许多亲戚和同学，所以很多管理制度的推行都会遇到不同状况的阻力，很难实施到位。这家公司十几年来不断地推行各种管理模式，可*终都以失败告终。
2003年，一次偶然的机会，这家公司的人力资源部部长和绩效管理经理听到我讲的绩效管理课程后，非常兴奋，认为我们的绩效管理系统很实用，于是请我到他们公司做有关绩效管理的培训。后来我见到了李总，双方谈得很愉快，于是我开始帮这家企业建绩效管理体系。
在推行绩效管理方案的时候，我发现中层干部的执行力非常弱。再好的方案做出来，很多人都不理会。因为是家族式企业，每个人都有这样一种想法：“反正*后李总会给我面子，不会处罚我。”于是我想先要解决中层干部漠不关心的问题。
我主要通过以下两个方面来着手进行：
**，根据绩效管理规定，所有干部都要与下属进行面谈，不面谈将受到处罚。有一个月，我发现，李总自己没有和所管的七位副总进行面谈，我就和人力资源部商量，准备按照绩效管理规定，给李总相应的处罚。人力资源部部长对我说：“他是老板，谁敢处罚他呀？”于是我亲自去找李总，对他说：“李总，这个月您没有按规定进行面谈。”李总说：“我谈了。”我说：“那您谈了几位？”李总说：“这个月我28号才从加拿大回国，太忙了，所以只与三位副总进行了面谈，还有四位没有来得及面谈。”我说：“那根据规定，要对您给予相应的处罚，并且要在全公司通报批评。我知道您是老板，但公司通过的绩效管理规定，您必须要带头执行，这样也是给大家起一个表率的作用，处罚您也是为了给中高层管理人员敲个警钟。”李总哈哈大笑道：“我认罚，我认罚。”*后这个月真罚了李总1000元，并且全公司通报批评。当通报贴在公司大门口、食堂门口和公司网站上之后，所有管理者都非常震撼：“老板都被罚了，那我们还怎么去说情！”这让所有干部都认真对待绩效管理的问题了。
当然，就算所有干部开始做了，也不一定就能做好，也可能流于形式。
第二，我们把公司年度指标分到各个部门，分得非常清晰，连职能部门都有清晰的部门年度目标，然后和每个中层干部签订责任状，也叫绩效协议。绩效协议签后，他们知道老板对绩效管理是认真的了，于是，所有的干部一边拿着绩效协议与老总讨价还价，一边告诉他的下属赶快做绩效管理。他们之所以动员下属去做绩效管理，是因为他知道如果下属不做绩效管理，所有的KPI指标责任落在他一个人头上，他将承担不起。责任状签完后，他们开始求人力资源部帮助他们做绩效管理培训，辅导他们做绩效管理。
这个案例告诉我们，做绩效管理一定是“一把手”的工程。这是我们得到的**个结论。
　　（二）绩效管理体系必须要完善
　　1911年美国著名管理学家温斯洛•泰勒在其出版的《科学管理原理》一书中提出的科学管理法，也就是一直沿用至今的计件制的考核办法，以及今天所谓*先进的平衡记分法，都是备受推崇的管理方法。全世界类似这样的绩效管理方法至少有20多种。对于这些绩效管理方法，我们每一种都做过比较深入的研究。因此，在这本书里和大家一起探讨的绩效管理方法不见得是*先进的，但是它可能是*适合中国企业和中国人性的一套绩效管理方法。
管理和市场、研发不同，它有其特殊性。在一个企业里，当研发方向出现了矛盾，一个工程师认为该往这个方向研发，另一个工程师认为该往那个方向研发，双方出现矛盾的时候，谁说了算？应该是技术总监或者总工程师说了算。当市场策略或者促销方向出现了矛盾，这个业务经理要做这样的促销，那个业务经理要做那样的促销，双方达不成共识的时候，谁说了算？应该是营销副总经理或者市场总监说了算。但是，如果管理出现了矛盾，一个管理者要推行美式管理，另一个管理者要推行日式管理，一位部门经理要做规范化管理，还有一位部门经理要做亲情化管理，各位管理者都达不成共识的时候，谁说了算？如果这个时候没有人说了算，各个部门按照各自部门经理的理解，做着不同的管理实践，整个企业的思想和管理就成为所谓的“百花齐放”，从而形不成企业的合力和凝聚力。是“百花齐放”式管理对企业业绩好处大，还是“统一思想”式管理对企业业绩好处大？答案是不言而喻的。企业只有“统一思想”，才能使员工心往一处想，劲往一处使，追求一致的目标，从而创造企业效益的*大化。
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