华为的企业战略-全新白金版

本书特色

《华为的企业战略(全新白金版)》：10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。华为因为无知，才走上通信产业。当初只知道市场大，不知市场如此规范，竞争对手如此强大……华为选择了通信行业，就是选择了一条不归路。1998年华为公司的产值将近100亿元，但也仅相当于IBM的1／65，相当于朗讯公司的1／25。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路：我们的竞争对手太强大了，我们要在夫缝中求生存，就要学会保护自己，慢慢壮大自己。·我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。·我没有远大的理想，思考的是这两三年要干什么，如何干，才能活下去。·华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。·创新的目的在于确保所创新的产品拥有高技术、高质量、高效率、高效益：从事新产品研发未必就是创新，从事老产品优化未必不能创新。·如果死抱着一定要做世界上*先进的产品的理想，我化就饿死了，成为凡高的“向日葵”。·华为*基本的使命就是活下去。技术开发的动力是为了生存。中国式基业长青的战略逻辑，从优秀到卓越的战略思维。

内容简介

《华为的企业战略（全新白金版）》以理论和实际相结合的笔触，从企业战略着手，依据“战略定位”、“国际化战略”、“客户战略”、“创新战略”、“技术战略”、“竞争战略”诸多华为式战略，力求使读者对谜一样的华为获得一种全新的认识、全新的视野以及达到一种全新的境界。

节选

相关资料

插图：“二战”后，日本企业的国际化之路是以廉价取胜的出口模式获得成功的，缔造了如丰田、索尼等开疆辟土、驰骋国际市场的神话。纽约市前副市长PeterJ.Powers接受《IT时代周刊》采访时说，日本汽车制造商成功地进入了美国市场，而且实实在在地将自身融入美国主流经济，可谁会想到当时很多美国人对日本汽车深怀敌意呢？日本成功地进入美国市场，*显而易见和突出的因素是他们对美国经济的庞大投资和潜心发展千丝万缕的经济联系，而这种努力也来自于精心策划的长期战略。中国企业在进入国际市场时，也需要对各个方面精心谋划，以便更加深入国际市场。**节“农村包围城市”2007年，国内曾经出现过一次“国际化路径”之争。有人认为，中国企业的国际化应该学海尔，走“先难后易”道路，认为只要把美国这块*难啃的骨头啃下来，其他市场则迎刃而解。有人则认为，中国企业国际化应该学TCL，走“先易后难”道路，从发展中国家做起，积累经验再进入发达国家。现在回过头来看，这个争论实际上毫无意义。因为，如果企业不建立属于自己的核心竞争力，从什么样的市场做起都难保成功。在华为的国际市场战略中，有很多都是借鉴其在国内市场的成功经验而制定的。因为中国是世界上*大的通信市场，也是竞争*激烈的国际市场。1995年，中国通信市场竞争格局发生剧变，国内、国际市场的竞争空前激烈。一方面，国际市场萎缩直接威胁中国企业国际市场的拓展；另一方面，国际通信设备巨头在国外出现需求紧缩的情况下加大了在中国市场上的攻势，给华为等国内企业造成很大的竞争压力。当时，世界上所有的通信巨头都活跃在中国市场，而且还垄断着中国市场，也就是业内所说的“七国八制”。“中国的电信市场规模巨大，而且一开始就面对的是强大的国际竞争对手，可以说竞争非常激烈。所以，中国市场摸爬滚打的经验可以给华为走向国际市场提供难得的经验。”1996年就开始在俄罗斯拓展市场的华为常务副总裁费敏回忆说。国际化的竞争就在家门口展开。华为的国际化成了“逼上梁山”的选择。华为的决策者清醒地看到，国际化正是华为度过“冬天”的唯一出路。华为开拓国际市场，还是沿用国内市场所采用的“农村包围城市”的先易后难策略。华为凭借低价优势进入大的发展中国家，这能规避发达国家准入门槛的种种限制，而且海外大的电信公司难以在发展中国家与华为“血拼”价格。世界如此之大，东方不亮西方亮。你欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉，我可以先去啃亚非拉市场的骨头。不能正面碰撞，我先迂回侧翼。1995年，华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。这和当时华为的技术水平是相吻合的。这些新兴市场电话普及率低，进入门槛低，同时也是许多大公司忽略的地方。这些市场同中国初期发展的电信市场有相似之处，这使得华为在中国市场积累的丰富经验有了用武之地。对于当时走出国门时的艰难，任正非曾这样描述：当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。为了抓住这*后的机会，无数优秀的华为儿女离别故土，远离亲情，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚……到处都可以看到华为人奋斗的身影。谈到在非洲市场的拓展经历，当时负责开拓非洲市场的邓涛感受颇多：“刚到非洲，面对25个国家、4.5 亿人口、地盘差不多是中国两倍的一个陌生市场，没有人知道华为公司，甚至都不太了解中国，一切都要从零开始。非洲地区和印度、巴西、俄罗斯这些大国不同，国家分散，你不出差就死定了。1998年我基本上都是一个人频繁跨国出差，那年在肯尼亚，居然两个月没讲过汉语。几年下来，飞机坐了不知道多少趟，从波音到蜻蜓飞机，光护照就用掉了3本。”2000年之后，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续获得较大的移动智慧网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。在发展中国家的连战告捷，使华为信心倍增。进入1999年后，华为全线产品都得到了很大的提升，就不再满足于仅仅在第三世界国家发展。然而当华为在发展中国家有所发展的时候，原来根本不把华为看在眼里的跨国巨头们，这时慢慢地感觉到华为将给它们带来威胁，对华为公司进行一些战略上的遏制和经济上的遏制，来压制华为公司在各国市场的发展。不过，对于华为来说，这样的打压根本无法阻止它的前进。2001年，任正非说道：我们在应该出击时出击，一切优秀的儿女，都要英勇奋斗，决不屈服去争取胜利。2003年，华为决定进军欧洲市场。华为进军欧洲是有一定历史背景的。2003年思科通过一场知识产权官司将华为逐出了美国市场。正所谓“失之东隅，收之桑榆”，华为转而集中精力主攻欧洲市场，并在随后两年先后突破了BT、沃达丰、法国电信等欧洲“大T”，将欧洲变成了自己的“产粮区”。华为与西门子于2003年12月签署合作协议，在全球企业网市场，华为将只通过西门子销售华为的QuIDWAY路由器和交换机等网络基础产品。作为回报，西门子将逐年扩大华为数据通信产品在欧洲市场的销量。2004年，华为在英国设立欧洲地区总部，此举标志着华为海外拓展的重点逐渐从亚非拉发展中国家转向梦寐以求的欧美主流高端市场。2005年，在每年一度的由伦敦出口协会及48集团俱乐部(前身：英中贸易48家集团)联合举办的庆祝中国新年晚会上，华为作为中国电信市场*大的电信设备供应商及全球电信市场快速增长的供应商，获得了*佳中国投资者年度大奖。该活动是英国的一大年度盛事，目的是庆祝中国农历新年及继续加强发展中英两国的关系。2009年，华为全球扩张更进一步：华为与全球*大移动通信运营商沃达丰签署加深双方战略合作伙伴关系的协议。根据协议，在今后沃达丰的全球3G采购中，华为将为其提供完整的产品解决方案，并获得优先级的供应权。2009年12月，北欧市场研究公司Redeye分析师格雷格·乔纳森(GregerJohansson)表示：“华为此前一直在中国市场占据明显优势，但却难以进入其他市场。不过，在过去2～3年，华为表现得非常强势和积极，他们已经成为了爱立信*大的竞争对手。”